KAPPALE I STRATEGISEN AJATTELUN VOIMA
-Muutosvoiman valjastaminen organisaation strategiseksi suunnaksi ja muutosvoimaksi. (ympäristön muutosten hyödyntäminen) (vrt. perinteinen johtaminen)
- Hamel: Johtamisen vallankumouksen tarve:
1. Strategioigen elinkaari lyhenee
2. alalle tulon esteet madaltuvat
3. organisaatiot verkkojen osina
4. globalisaatio; kustannustehokkuuskilpailu
5. neuvotteluvoima siirtyy tuottajilta kuluttajille
6. digitalisoinnin uhkat
-"Vain numerot todellisia", demokraattisuus estää painopisteiden asettelua, johtajien ajattelu keskittynyt vikoihin & heikkouksiin => Arkinen perusajattelu (Ryde) (-inhimillisen elementin vähättely, pintatieto-> yksinkertaistaminen)
-Ehdotus ratkaisuksi (Ryde):
1. Ajattelun perustaminen vahvuuksiin
2. Tilaa tunteille ja intuitiolle
3. Ei mennä satunnaisten impulssien varassa
4. Reflektio
5. Useiden näkökohtien luova yhdistäminen
6. Erlaisuuden etsintä : 360 ° näkökulma.
--> Ratkaisuorientoitunut strategiatyö
-Varhaiset vaiheet: (PTS) Pitkän aikavälin suunnittelu, (MBO) Tavoitejohtaminen
-> analyysivälineet SWOT ja Bostonin matriisi
-Tulosjohtaminen kehitetty Suomessa: tulosajattelu lomakkeita vaikuttavampaa toimintaa
-Resurssijohtaminen: haasteet ja abstraktiset käsitteet (poisoppimisen haaste: miten uudistua turmelematta entisiä vahvuuksia?)
-Strategioiden vaikutusvoima:
1. Rationaalinen tarkastelutapa (optimaalinen suunnitelma miten edetä tavoitteisiin; strategia on "keinoryväs")
2. Evolutionaarinen -"- (Strategia voidaan ymmärtää vasta jälkikäteen, skeptikot: tulevaisuutta ei voi suunnitella)
3. Prosessuaalinen -"- (Jatkuva oppimis- ja ennakointiprosessi)
-Strategia: suunnitelma, ilmaistavissa 35 sanalla määrittelee 1. tulostavoitteet 2. pelikentän ja 3. asiakasedun
- Tiivistäminen pakottaa kirkastamaan strategiasuunnitelman strategisiksi ajatuksiksi.
-Strategia: 1. Hanke 2. Johdonmukainen toimintamalli 3. Asemoituminen ympäristöön (kilpailussa voittamisen perussääntö: tee asioita toisin) 4. näköala/konsepti/ideologia
-Strateginen ajattelu: Hiljaista tietoa hyödyntäen mennään tavanomaista analyysi syvemmälle haastamalle ilmeisiltä tuntuvia vaihtoehtoja (mielikuvitus)
-Strategisen ajattelun tavoitteena luoda menestysmalli jota testataan laatimalla ja toteuttamalla strategioita.
-Strateginen ajattelu on näkemistä ja näkemystä eteen, taa, ylhäältä alas, alhaalta ylös, sivusuuntiin, yli kuviteltavissa olevan tulevaisuuden ( luodaan haluttu tulevaisuusskenaario, ei ennusteta )
-Reflektio: etsiminen, ihmettely, yhdistely, analyysi, synteesi, ponnistelu. Yhdistää edellä mainitutu näkemisen 6 suuntaa, hiljaisen tiedot ja uudet ilmiöt.
-"kokemus ei opeta vaan kokemuksen reflektointi"
- Reflektio yhdistää strategisen ajattelun toimintaan.
-ABC-strategointi: Akateeminen tutkimus (A), Liike-elämän käytännön kokemus (B), Kehittäminen (C), jossa A= ajattelun tarkkuus ja syvyys B= relevanssi C= uutuus
-Kollektiivinen reflektointi paljastaa ennakkoluuloja ja sokeita pisteitä, parhaiden ja huonoimpien käytäntöjen jakaminen
-Strategisen ajattelun kautta pyritään maksimaalistamaan vaihtoehtojen varianssi.
-Intuitio syntyy kokemuksista, ajatuksista, valinnoista ja tunnetiloista, joita tiedostamattomat henkiset prosessimme käsittelevät -> rationaalista ajattelua täydentävä työkalu jos osataan/ uskalletaan hyödyntää.
- Intuitio= Automatisoitunut asiantuntemus + kokonaisvaltainen aavistus.
-"Mikään ei ole vaarallisempi kuin ajatus mikäli sinulla on niitä vain yksi"
- Inertia= aktiivinen hitaus.
- Why god companies go bad?: Muutos...
1. Raamit silmälapuiksi (tiukat suunnitelmat-> välineistyminen)
2. Resurssit myllynkiviksi (ylimielinen itsevarmuus "jatketaan samaan malliin")
3. Prosessit rutiineiksi (luova kipinä hiipuu)
4. Henkilösuhteet kahleiksi (Muutos vaikeaa kun suhteet läheisiä)
5 Arvot fraaseiksi.
-Inertian syitä: käytösmallit, juurtuneet toimintatavat, informaatiosuodattimet, jäykät kommunikaatiomallit, muurit ulkoiseen ympäristöön. -> oppimis- ja innovointikyvyn puute.
-Benchmarking: etsitään oivalluksia ja toimintatapoja joilla varmistetaan uudistuvuus. Vaarat 1. Kohdistuu samanlaisiin organisaatioihin, kilpailijaseuranta, kun pitäisi olla edelläkävijä. 2. Kohdistuu alan parhaisiin (huonoimpien käytäntöjen syynääminen yhtä opettavaista, yksipuolisten esimerkkien suuri määrä)
-Yksilöiden strategisen ajattelun siirtyminen organisaatiotasolle
1.Yksilötaso: mm hyväksytty kieli
2. Ryhmätaso: yhteinen tapa ymmärtää, sitoutuminen
3. Organisaatiotaso: järjestelmät, säännöt, rutiinit
-Skenaarioistuntojen latistajat: ajankohtaisten ongelmien puinti, väittelyt yksittäisistä tapahtumista, kritiikkifoorumi, itsestäänselvyyksien listaus, detaljien näpertely.
-Neuvoja skenaarioiden laadintaan:
1.Epätavanomaisen näkökulman tuominen
2. Kuvailevien kertomusten laatiminen
3. Vaihtoehdot
4. Todennäköiset epävarmuudet mukaan
5. Yllätykset -> kontingenssisuunnitelmat
-Skenaarioiden laadinta: 1. PESTEL analyysi (poliittinen ekonominen sosiaalinen teknologinen ekologinen laillinen - ympäristöt ja niiden muutos) 2.Skenaariokertomukset 3-4 kertomusta ja otsikointi esim. unelma/ painajainen jne. 3. Toimialan yleistilanteen muutos 4. Kilpailuedun lähteet ja menestystekijät 5. Kilpailutilanteen ja kilpailijoiden muutosten ennakointi 6. Valitaan haluttu skenaario strategiatyön pohjaksi
-"mitäpä jos" -> Jokaiselle skenaariolle kontingenssisuunnitelma: herkistyminen nopeisiin muutoksiin.
- Menestyskuilu: Miten jatketaan menestymista jos tulos tälläkin hetkelle poikkeuksellisen hyvä?
-Mahdollisuuksien luominen: kyseleminen, kyseenalaistaminen, havainnointi, kokeilu, verkostoituminen.
KAPPALE II STRATEGIOIDEN TASOT JA POLUT
-Verkostot
1. Vapaaehtoiset yhteistyöverkostot
2. Bilateraalinen yhteistyö
3. Monenkeskiset sopimusjärjestelyt
4. bilateraalisopimukset
5.Omistajuuteen pohjautuvat yhteistyöverkostot
6. Yhteistyöyritykset
-> strategia tapa varmistaa lisäarvon syntyminen verkostolle
-Konsernistrategia: Toiminnan laajuus ja miten luodaan lisäarvoa sekä sisäisille että ulkoisille sidosryhmille: tuote- ja palveluportfolio ja kohdeasiakkaat ja -markkinat.
-Liiketoimintastrategia: Ulkoa sisäänpäin analysointi (ulkoinen kilpailuympäristö _> kilpailuetu) Sisältä ulospäin analysointi (Voimavarat -> kilpailuetu)
-Funktionaalinen strategia: tuo lisäarvoa kun linkittyy yleiseen strategiaan (erityisosaamista vaativien toimintojen omat strategiat) - aktiivisen inertian vaara: tarpeettomat hienoudet jäykistävät koneistoa ja vievät resursseja..
-Semiglobalisaatio: muunkinlaisia etäisyyksiä kuin maantieteellisiä tarpeen huomioida (CAGE): (C) Kulttuuri (A) Hallinto (G) Maantiede (E) Talous.
-Globalisaatio -> hyperkilpailu
1. Vaatimus: korkeampi laatu, alhaiset hinnat
2. yritysostot
3. raja-aitojen murtuminen
4. luovat kumppanuudet
5. välittäjäorganisaatioiden roolin muutos
6. osaamisen vallankumous ja teknologian kehitys
7. postmoderni todellisuus
-Kilpailun kohtaaminen:
1. puolustautuminen (johtaa asteittaiseen eroosioon) 2. nopea mukautuminen 3. tulevaisuuden muokkaaminen
-Voittajayritykset: kirkkaasti läpiajateltu strategian sisältö, toteutusvoima, rakenteiden joustavuus, menestyskulttuurin luominen.
-"Goloteoria": Fuusio vai fokus? (Yhteenliittymissä syntyy isoja organisaatioita joiden välissä pienen organisaation mentävä "golo".)
-Kovan ja likaisen pelin (esim Wal-Mart ja työntekijöiden riistäminen) vaihtoehto kierrepallo: houkutellaan vastustaja tekemään jotain tyhmää tai estetään tekemästä järkeviä siirtoja.
-Kilpailustrategiat:
1.Ympäristöanalyysit
2.Missio (Toiminta-ajatus= perustarkoitus ja tavoite)
3.visio (strateginen aie)
4. arvot
5. strategiset tavoitteet
6. strategiat
7. toteutus
8. seuranta
-Ongelma: tehdän analyysejä mutta tulkinta jää pois -> strategiaprosessin ja analyysivälineiden "väsyminen"
-Ei rutiininomaista soveltamista vaan "kartan" laatimista ja jatkuvaa uudistamista.
-Strategiatimantti: 1 lause - 1 virke vastaus kuuteen kysymykseen
1.pelikenttä
2. kehittämisen kulkuvälineet (miten edetään)
3.kilpailuedun määritys (erilaistumisen perusta)
4. Painopisteiden valinta ja siirtojen vaiheistus
5. Ansaintalogiikan määritys
6. Eri osien yhteensopivuus
-Resurssivaranto: 1. Fyysisest 2. Taloudelliset 3. organisatoriset 4. henkilöresurssit 5. intellektuaaliset 6. ulkopuoliset kumppanuudet
-Funktionaalinen/ linjaorganisaatio: perustoimet tehokaasti
- Divisioona/ tulosyksikköorganisaatio: yksiköt itsenäisiä ja määritelty tuotteiden / maantiet. perusteella.
-Matriisi
-Matriisin plussat ja miinukset:
+johdon sitoutuneisuus
+monipuolinen asioiden käsittely ja päätöksenteko
+oppiminen
+koordinaatio vähentää konflikteja
+joustavuus
+mukautumienn yllätyksiin helpottuu
- päätöksenteko hidastuu
- epäselvät vastuut
- kustannus- ja tulosvastuu hämärtyy
- yhteistyön heikkeneminen ja resurssien ristikkäiskäyttö
-pääkonttorimentaliteetti
- liikaa huomiota muodolliseen rakenteeseen
-Transnationaalinen verkostorakenne
1. Johdon vastuut ja velvollisuudet määritetään yksilöllisesti
2. Jokaisen yksikön erilaistunut kontribuutio kokonaisuuteen
3. Osaamiskeskukset
4. Konserni tarjoaa vanhemmuusedun kullekin yksikölle
5. Tiedon monikansallinen tuottaminen ja jakaminen
6. Muodollinen rakenne johdon ajatusmalliksi ja toimintatavaksi
-Peruspätevyydet, perusresurssit, kilpailuetua tuottavat pätevyydet, -"- resurssit. Pätevyys= kyky käyttää resursseja.
-Ydinpätevyys: organisatorinen kattavuus, pysyvä hallitsevuus, tekemällä oppiminen, kilpailun keskipiste.
-Ydinjäykkyys: samanlaisuuden vahvistuminen- nykyresurssien/ pätevyyksien muuttuminen uusien hankinnan ja kehittämisen esteeksi.
-Dynaaminen kyvykkyys: tavoitehakuinen kapasiteetti luoda, laajentaa ja muokata resurssi- ja pätevyysvarastoa.
-Tekninen kuntoisuus (=normaali toiminta) / Evolutionaarinen kuntoisuus (= toiminta muuttuvassa ympäristössä)
-Tiikerinhyppystrategiat: strategiatyötä täydentävät strategiset aloitteet/ projektit -> uuden potentiaalin luominen
- Innovaatiot
1. Asteittaiset tuote- tai palveluvariaatiot
2. Uudet - - - - -ratkaisut
3. - - - - -kategoriat
4.- - - - -toimintamallit
- kykytiimi: kehittää kiinnostavaa strategista mahdollisuutta, resurssien hankinta (mahdollisuuksien tutkinta, uudet liiketoiminnot). Onnistuminen: 1. Johtajan vahva yleisjohtajuus-osaaminen 2. Projektiryhmä linkittynyt muuhun organisaatioon 3. Perusstrategiaan linkittyminen 4. Sisältä ulos ja toisinpäin analysointi 5. Johto tunnistaa aloitteiden tärkeyden ja ohjaa resurssit kokeiluihin 6. Nopeita voittoja sisällä ja ulkona
- Johdon päätehtävä ei liiketoimintastrategioiden kehittäminen vaan hyvät puitteet liiketoiminnoille.
- Sisäinen visio: millainen organisaation tulee olla halutun tulevaisuuden saavuttamiseksi ---> fokus.
- Konsernin rooli ei saa olla epäselvä: viestinstä sidosryhmille ja konserniin kuuluville yksiköille.
-Konsernin tuottama lisäarvo yksiköille ja toisinpäin --> synerginen --- holding konserni --> adhockratia (yksiköt) ---- byrokratia (konserni)
- Konsernin yksiköille tuottama vanhemmuusetu
1. Taloudellinen valvonta + ei puututa yksiköiden toimintaan
2. Kustannustehokkaat tukipalvelut
3. Horisontaaliyhteistyö ja resurssien ristikkäiskäyttö
4. strateginen kehittäminen
-Synergia konsernijohtamisessa: miten kaksi/ useampi liiketoiminto saadaan tuottamaan suurempi lisäarvo yhdessä kuin erillisinä?
-Monialakonsernin synergiat:
1. Koordinoidut strategiat
2. Yhteiset fyysiset resurssit
3. Yhdistetty neuvotteluvoima
4. Tiedon ja osaamisen yhdistäminen
5. vertikaalinen integraatio
6. Uuden liiketoiminnan luominen
-Synergiaharha (uskomus synergiasta) -- > synergian tulee näkyä asiakaspinnassa.
-Vanhemmuusedun mahdollisuudet + yksiköiden yhteensopimattomuuden aste määrää mille alueelle konserni sijoittuu: Sydänmaa (maksimaalinen hyöty), Sydänmaan reuna, joutomaa (vähäiset kehitysmahdollisuudet mutta hyvä yhteensopivuus), arvoansa (huono yhteensopivuus mutta hyvät kehitysmahdollisuudet), viholliset alue.
-diversifioituminen= lisäään uusi liiketoiminto (yritysostot tai orgaaninen kasvu)
-Diversifioituminen sisäisen uudistuksen kautta:
1. Pystytasossa nykyiseen liiketoimintaan liittyen (alavirtaan lähemmäs asiakasta tai vastavirtaan kauemmas asiakkaasta)
2. Vaakatasossa -"- (täydentävät tuotteet)
3. Nykyliiketoimintaan liittymättömästi
---> Miten helppoa alalta on poistua? (lainsäädäntö ja resursseihin sitoutuminen --> arvoansa)
-Ideaalinen ei ole sama kuin toteutuskelpoinen strategia
| Ulkoa sisään-strategia | Sisältä ulos-strategia (resurssipohjainen) | |
| Ajattelun lähtökohta ja painopiste | Toimialarakenne, markkinoiden kysyntä | Resurssit ja pätevyydet |
| Tuleva potentiaali | Toimintaympäristön mahdollisuudet | Resurssien vahvuus |
| Yhteensopivuus ympäristön kanssa | Mukautuminen | Muokataan nykyistä ympäristöä |
| Strategiset linjaukset | Kilpailuedun tuottava asemoituminen | Ainutlaatuiset kyvykkyydet |
| Taktiset linjaukset | Resurssien ja pätevyyksien kehityshaaste | Ulkoinen asemoituminen, siirto |
| Kilpailun asearsenaali | Aseman puolustus, esteet resurssien liikuteltavuudelle | Ainutlaatuisuus, vaikea jäljiteltävyys |
KAPPALE III LISÄARVON HALTUUNOTTO TOIMINTAMALLEJA HAHMOTTAMALLA
-Arvoketju: 1. Perustoiminnot: Sisääntulologistiikka, tuotanto- ja palveluoperaatiot, ulos-logistiikka, markkinointi, myynti, tiedotus, lisäarvo-palvelut -----> asiakkaille luotu lisäarvo
2. Tukitoiminnot: Johto, rahoitus, sidosryhmäsuhteet, oppiminen, henkilöstövoimavarojen kehitys ja johtaminen, teknologia, tutkimus, tuotekehitys, yleishankinnat ja -investoinnit ----> haltuunotettu lisäarvo.
------> kuvaavat nykyisiä toimialoja ja nykyisiä linkityksiä toimintojen välillä ( toimii vain jos yleinen toimialarakenne )
- Toimialan määritys, arvojärjestelmän toimijoiden nimeäminen ja segmentointi, kilpailuvoimien analysointi, tulevan toimialarakenteen määritys, ---"--- kilpailuvoimien analysointi, tulevaisuuden tekijöiden ennakointi.
- Varo !! Kilpailu ei saa olla asiakkaita tärkeämpi strategisen analyysin kohde.
-Ei-asiakkaat: 1. osto olosuhdepakosta vaikka henkinen asiakkuus puuttuu 2. Kieltäytyminen vaikka tarpeeseen sopiva 3. Ei edes harkintaa (tietämättömyys, pelko, huono imago)
-Mustamaalaajien ja promoottorien (suosittelijoiden) tekemä tulosvaikutus ei näy missään yrityksen luvuissa vaikka merkittävä osa.
-patching: Kiinnostavien asikkaiden poiminta ja kohtelu yksilöinä.
-"reitti siniselle merelle":
1. Vaihtoehtoisten ja täydentävien toimialojen tarkastelu
2. Synergiamahdollisuudet (es. kuntosali + hieronta = lisäarvo)
3. Ostajaketjun ymmärtäminen (ostaja eri kuin käyttäjä)
4. Täydentävät tuote-- ja palvelutarjoukset (leffa + karkit)
5. Rationaalisuuden ja emotionaalisuuden yhdistäminen
6. Ajan yli näkeminen
-Kansainvälistymisen motiivit:
A (adding volume)
D (decreasing costs)
D (differentiating)
I (improving attractiveness)
N (normalizing risks)
G (generating knowledge)
-Lisäarvoavaruus:
| 1. Kotimaisuus | I Tuotannollinen | A kolmannen vyöhykkeen ei-asiakkaat (vihamieliset) |
| 2. Kansainvälisyys | II Tuotannollinen+ palvelu | B toisen vyöhykkeen ei-asiakkaat |
| 3. Monikotimaisuus | III Tuotannollinen+ palvelu +asiakassuuntautunut | C ensimmäisen vyöhykkeen ei-asiakkaat |
| 4. Monikansallisuus | IV Tuotannollinen+ palvelu+ asiakassuuntautunut + tuote täydentävänä | D nykyasiakkaat |
| 5. Globaalius | V kokonaisratkaisu | |
| 6. Transnationaalisuus | ||
- Liiketoimintamalli: organisaation vuorovaikutussuhteet asiakkaiden, kumppanien ja muiden sidosryhmien kanssa. ---> strategia on osa liiketoimintamallia
-Liiketoimintamallin sisältö:
1. Asiakkaan saama ja kokema kokonaisratkaisu
2. Ydinstrategia (+kilpailuetu)
3. Strategiset resurssit ja pätevyydet
4. Lisäarvoverkosto (organisaatioiden välisten rajojen hallinta)
-Kokonaisratkaisut:
1. Asiakastarpeen ymmärtäminen ja oikean tuen antaminen
2. Informaation ja asiantuntijanäkemyksen tarjoaminen
3. Asiakassuhteen dynamiikka
4. Hinnoittelurakenne
-Ansaintamalli: lisäarvon tuottaminen asiakkaalle ja lisäarvon tuotto itselle yhdistyvät.
-Pidempi tuote- / palveluketju: suurempi lisäarvopotentiaali. Rajojen poistuessa syntyy uusia toimialoja.
-1. Minkä lisäarvomuuttujan painotusta voi vähentää? (esim omenahotelli vastaanottopalvelu)
2. Mitkä voi eliminoida kokonaan? (omenahotelli- ruokailu- ja oleskelutilat)
3. Minkä painotusta nostamalla luodaan kilpailuetu? (omena- mukavuus)
4. Mitä uusia muuttujia voi luoda? (omena- itsepalvelu check- in, joustava hinnoittelu)
-Kumppanuus: ekosysteemi - allianssi (markkinointi ja ristiinmyynti) - lisenssit - yhteinen tutkimus ja tuotekehitys - yhteisyritys/ osaomistus - fuusio.
-Onnistunut yhteistoiminta: 1. laajuus& puite 2. odotusten yhteensopivuus 3. käytäntöjen, toimintatapojen ja kulttuurien yhteensopivuus 4. luottamuksen aikaansaaminen 5. osapuolten strategisten kyvykkyyksien ymmärtäminen 6. kumppanuuden ajallinen elinkaari
-Yritysostoprosessi: reunaehtojen määritys - näkyvä intergaatio - näkymätön -"- - todellinen intergaatio arvojen ja kulttuurin tasolla - pitkäjänteinen lisäarvon haltuunotto
- Akvisitio: Osapuolilla samanlaiset strategiset kyvykkyydet
Allianssi: osapuolilla toisiaan täydentävät -- " --
-Ekosysteemien työmuodot: intressifoorumi, itseohjautuvat työryhmät, yhteiset tutkimusprojektit, teemaseminaarit, aivoriihet, yhteiset tarjoukset
-Avoimuuden ja hierarkkisuuden aste:
* Eliittipiiri - perustaja kutsuu osanottajat ja määrittää aiheet
* Innovaatiotori - kuka vain voi osallistua
* innovaatioyhteisö - kuka vain voi esittää ongelman ja kuka vain tarjota ratkaisua
* Konsortio - suljettu kerho, osanottajat yhdessä päättävät
- Joko- tai ajattelusta sekä-että ajatteluun.
KAPPALE IV STRATEGIATYÖ PK- JA ASIANTUNTIJAYRITYKSISSÄ, VÄLIMAASTOSSA SEKÄ JULKISHALLINNON ORGANISAATIOISSA
-Terve-sairas organisaatio ; julkisuuskuva terve, sisältä sairas. Synty: 1. Helppo elämä -skenaario: alhainen kehityspaine 2. Äärivenyminen skenaario: tarpeettomat lyhyen aikavälin päätökset ja aggressiivinen kilpailuhenki. Ratkaisu: Hallintomallin elvytys, läpinäkyvyys talousasioissa.
-Kolbin kehä (kokemusperäinen oppiminen): ->Havainnointi ja reflektio<-> Tiedostaminen ja käsitemallien luominen<-> Mallin testaus uusissa tilanteissa <-> Käytännön kokemus <-
-Hyvä liiketoimintamalli
1. Alati uudistuva kokonaisratkaisu
2. ydinstrategia
3. strategiset resurssit
4. lisäarvoverkosto
-Loputon innovaatiokyky:
1. Strateginen kärsivällisyys
2. Innovaatiota tukeva infrastruktuuri
3. Organisaation arkkitehtuuriin istutettu ekosysteemi
4. Jokaisen toiminnon sisällä innovaatio
5. Kultivoitu epäonnistumisen ja kaaoksen kohtaaminen
6. Henkilöstön tietopohjan hyödyntäminen uuden inspiraation sytyttämiseksi
-Looginen inkrementalismi: pienten askelten suunnittelutyö:
*oppiminen kokeilujen kautta
* Dynaaminen pätevyys
* hiljainen tieto
- Johtamisinnovaatio (johtamisetu), Strateginen innovaatio esim. ryanair, Aplle iTunes (pitkän aikavälin hyöty), Tuote- / palveluinnovaatio esim nokia (uudistus asiakaspinnassa), operatiivinen innovaatio esim ikea, toyota (uudistus sisäidissä rakenteissa)
-Tapoja innovaation ottamisesta osaki järjestelmää: innovaatiokampanjatiimi, innovaatioraati, professuurien sponsorointi, aloitteet (innovaatioboxi), resurssituki
-Innovoinnin esteitä: numerokulttuuri, aktiivinen inertia, jäykät järjestelmät, standardointi.
-Apuja: inspiroiva visio/ päämäärä, kokeilemalla oppiminen, yksilötila, monipuolinen resurssipohja ja lisäarvoverkosto, hybridin välimaaston (julkinen-voittoa tavoitteleva) organisaation johtamishaasteiden oivaltaminen ja ratkaiseminen.
-Välimaasto / molempikätinen organisaatio: julkisen/aatteellisen toiminnan logiikka kohtaa yritysjohtamisen logiikan --> oiva oppimisalusta, virikkeet (erilaisuus ja uudet resurssiyhdistelmät) vs. johdon navigointihaaste.
-"aate ja julkinen palvelutehtävä eivät verukkeita tehottomuudelle"
-non-profit organisaatioiden kilpailuetuja maine ja luottamus.
KAPPALE V STRATEGINEN TOIMINTA: TRANSFORMAATION JOHTAMINEN
-Oppeja:
1. Saneeraus ei ole strategia (samanaikainen uuden rakentaminen tarpeen)
2. Pelissä pysymiseksi keskityttävä olennaiseen
3. Aika on kriittinen resurssi
4. Vahva johtajuus & itsensä johtaminen (henkilökohtainen vastuu ja riskinotto)
5. Menestyserot syntyvät vaikeina aikoina
6. Haasteelliset ajat kumuloivat innovaatiopainetta
-Muutosparadoksi: Muutospaine korkea - muuttumiskyky vähäinen // Muutospaine vähäinen - muuttumiskyky korkea // paras tilanne: muutospaine kohtalainen - muuttumiskyky kohtalainen
- muutosvastarinta on resurssi, joka synnyttää parempia päätöksiä.
-Uudistumisen paradoksi: exploration (liikaa uutta) / exploitation (pikkunäpertely)
| Varhainen vanheneminen vrt. | Loppuun palaminen |
| Kasvu pysähtyy | Liiallinen kasvu |
| Liian varova muuntuminen | Kontrolloimaton muutos |
| Heikko johtajuus | Autoritäärinen johtajuus |
| Menestyskulttuurin puuttuminen | Liiallinen menestyskulttuuri |
-Ketteryysarvoitus: strateginen herkkyys, johdon yhtenäisyys, resurssien liikkuvuus --> voi ajan / hyvän menestyksen myötä muuttua halvaantuneisuudeksi (es. putkiajattelu, ylimielisyys).
-Tuloskortti (BSC Balanced scorecard): taloudellinen näkökulma, sisäisten prosessien näkökulma, oppimisen ja kasvun näkökulma, asiakasnäkökulma.
-Toimintaprosessit (tuottaminen, toimitus etc.), asiakasprosessit, innovaatioprosessit, lainsäädännölliset & yhteiskunnalliset prosessit.
- Tuloskortit eivät toimi irrallisina: tukevat laajempia strategiakonsepteja / muutosohjelmia.
- Taisteluhenki läsnä arjessa: vahvan johtajuuden demonstrointi, näyttävä lanseeraus ja viestintä, henkilökohtainen vastuunotto, nopeiden voittojen organisointi, koko organisaation osaamisen ja muutosvalmiuden kehittäminen, seuranta & uudistaminen.
- Kulttuuriverkko: 1. symbolit 2. valtarakenteet 3. organisaatiorakenne 4. valvontajärjestelmät 5 rituaalit ja rutiinit 6. kertomukset
KAPPALE VI STRATEGINEN TOIMIJA: ITSENSÄ JOHTAMINEN
-Sisäinen ja ulkoinen maailma: *perusajatukset + merkitysten pohtiminen, etiikka, ennakointi *soveltamisvalmius reflektoimalla ja kriittisellä ajattelulla
- Data -> informaatio -> tietämys -> älykkyys -> viisaus -> sagasiteetti (johtamisviisaus yhdistettynä herkkään tilannearvioon) -> serendipiteetti (flow:n tuottamat odottamattomat oivallukset ja keksinnöt)
-Yksilölle tilaa antava organisaatio:
1. Inspiroi aloitteellisuuteen
2. Luo ja levittää tietoa
3. uudistuu jatkuvasti.
-Globaalit johtamispätevyydet
A. Yksikön/ alueen johtaja: kulttuurierojen tulkintakyky, kansallisten etujen ajo
B. Liiketoiminnanjohtaja: koordinointi, ajattelija&toimija, resurssien ja pätevyyksien arkkitehti
C. Globaalien funktioiden johtaja: Infon koonti, jalostaminen, parhaiden käytäntöjen ristiinpölytys
D. Globaali konsernijohto: tarkoitus & suunta, lyhyen ja pitkän aikavälin menestyksen maksimointi.
Onnittelut, pääsit loppuun asti !!
Santalaisen kirjasta poimittuja sivistyssanoja mm.: Eximora, ekstrapolointi, helikopterointi, iteratiivinen kehä, enronointi, ubiikkiyhteiskunta
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti