Pfeffer/ New Directions for Organisation Theory

Hei !!

Tässä muistiinpanoni kirjasta. Sain tentistä ensimmäisellä yrittämällä elämäni toisen ja toivottavasti viimeisen hylätyn arvosanan. Kirja on suorastaan tuskallisen puuduttavaa luettavaa. Englannin taitoni ei ole huono, kirja vain on järkyttävän kapulakielinen ja jotenkin ei yhtään asiaan keskittyvä. (Tai sitten vaan mä en jaksa keskittyä). Kirjan yksi suurimmista ongelmista on sen amerikkalaisuus- kuinka soveltaa malleja eurooppalaiseen ajatteluun kun kaikki esimerkit ja mallit puhuvat dollareista ja amerikkalaisista järjestelmistä (esim. vakuutus/ työllisyystilanteet)? Sosiaaliset reformit ja amerikan historia ei liene tenttikysymysten aiheina, joten mielenkiinto kirjaan loppuu tästäkin syystä kuin seinään jo heti ensimmäisten sivujen jälkeen. Tällä kertaa yritän lukea kirjaa nettikirjasto Ebrarystä, josko se olisi helpompaa kun ei tarvitse käännellä sivuja :D Toivottavasti tästä kirjoituksesta on apuja kaikille kirjaa tenttimään joutuville. Kommentit siis tietysti suoraan suomeksi, tenttikysymyksetkin kun ovat suomeksi.

Kahlasin Tampereen yliopiston Staabin ja Boomin tenttiarkistot läpi, mitään ajankohtaista apua ei löytynyt. Varteenotettavia painopistealueita kirjassa voisi olla aiemmin kysytyn perusteella: 1. Mitä uusia painotuksia organisaatiotutkimukselle Pfeffer kirjassaan esittää? 2. Organisaatiokäyttäytymistä selittävien mallien sisällön avaaminen (taloudellinen/sosiaalinen/jälkikäteen rationaalinen/ moraalinen/ tulkitseva&kognitiivinen). Aiemmin itseltäni kysyttiin demografiaa organisaatiossa ja sen vaikutusta organisaation toimintaan (puhutaan siis esim. ikä- / sukupuolijakaumasta ja muista henkilöstöä erottelevista tekijöistä). Tähän kysymykseen sain siis hylätyn ja vastauksen: liian arkipäiväistä pohdintaa, ei viitteitä kirjaan tutustumisesta. Täytyy myöntää että luin kirjan törkeän huonosti enkä tuomiota yhtään ihmettele. Tästä lähtisi kuitenkin kirja alusta asti, yritänpä kirjoittaa muistiinpanot teille ylös !! (Ellen sitä ennen nukahda koneen ääreen) Aion tällä kertaa lukea kirjaa melko erikoisessa järjestyksessä, kappale sieltä täältä, koska haluan ensimmäisenä tutustua yllä mainitsemiini aiheisiin. En aio lukea koko kirjaa kerralla, joten päivitän sitä mukaa kuin luen. Jotkut tärkeät sanat jätetty englanniksi jos en ole varma miten suomentuu enkä heti kerkiä kääntää.


KAPPALE II KÄYTTÄYTYMISEN SYIDEN YMMÄRTÄMINEN. (s.25)

- Käyttäytymistieteiden soveltaminen organisaatiotutkimukseen. Halutaan ymmärtää palkitsemisen ja rankaisemisen vaikutusta halutun käytöksen aikaan saamiseksi- tutkitaan, mitkä työn ulottuvuudet vaikuttavat työntekijän asenteeseen, tyytyväisyyteen ja työmotivaatioon.

- Käyttäytymisen syyt kulttuurisidonnaisia, esimerkiksi Kiinassa ulkoinen paine suurempi selittävä tekijä kuin es USAssa.

-Väite: käyttäytymisen syyt aina henkilön sisäisiä -> organisaatiokäyttäytyminen suoraa tulosta yksilöiden omasta ajatusmaailmasta- ei ulkopuolelta tulevista ärsykkeistä (Organisaatiot palkkaavat henkilöstöä näiden henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella, usein samanlaiset kriteerit-> pohja koko organisaation ajattelulle)

-Johtajien ominaisuuksien tutkiminen. Kausaalisuuskysymys: valikoidaanko johtajat tehtäviinsä heidän erityisten piirteidensä perusteella, vai nousevatko nämä piirteet esiin henkilöistä valitsemisen jälkeen?

- Argumentti: Pelkkien henkilöpiirteiden perusteella ei voi yksin ennustaa henkilön käyttäytymistä.

-Tilannesidonnaiset syyt. Tutkimusten perusteella stabiili työtyytyväisyys vaikuttaa työntekijän asenteeseen esimerkiksi palkkaa tai statusta enemmän- samassa työpaikassa pysyneet suhtautuivat työhönsä paremmin kuin esim. työpaikkaa vaihtaneet palkankorotuksen tai ylennyksen saaneet. Tilannesidonnaisuuden tutkimuksen ongelmia: 1. Jotkin henkilöt lähtökohtaisesti tyytyväisempiä / asenne parempi kuin toisten 2. Ei vertailtu työn sisältöä ja sen vaikutusta. 3. Kysytty menneisyys-nykyisyys-tulevaisuus akselilla-> hlöt jotka tyytyväisiä nyt ovat todennäköisesti unohtaneet aiemman tyytymättömyytensä ja näkevät myös tulevaisuuden valoisana 4. Stabiiliuden käsite: työpaikka ei vaihtunut mutta entä muiden pienten muutosten aikaansaama työtyytyväisyys?


-Kaksostutkimukset: Geenit vaikuttavat työtyytyväisyyteen 30-50 % tai jopa enemmän. Älykkyyden on todettu olevan periytyvää ja vaikuttavan henkilölle osuvaan työpaikkaan ja menestykseen. Ongelma: Mikä on perittyä- vaikuttaako peritty älykkyys työtyytyväisyyteen vai onko hyvä asenne periytyvää?

- Työtyytyväisyyden Big Five Factors: ulospäinsuuntautuneisuus (= kunnianhimo+sosiaalisuus), sopusointuisuus (mukautuvaisuus, suoritushalu) , tunnollisuus, emotionaalinen tasapainoisuus, avoimuus kokemuksille.(tutkittu linkittämällä käytöksestä löytyneitä säännönmukaisuuksia tiettyyn luonteenpiirteeseen) Kritiikki: älykkyys puuttuu listasta vaikka todettu olevan geeneissä ja vaikuttavan motivaatioon

-Mielialalla on suurempi vaikutus henkilön käyttäytymiseen kuin luonteella (-> halutun käytöksen aikaansaamiseksi tärkeämpää vaikuttaa mielialaan kuin valita luonteen perusteella sopivat henkilöt töihin.) Työskentelymielialan tutkiminen on koettu mielekkäämmäksi kuin luonteenpiirteiden myös siksi, että työhön vaikuttavat luonteenpiirteet (esimerkiksi epävarmuuden sietokyky) muuttuu melko nopealla aikavälillä ja työpaikasta ja tehtävistä riippuen, kun taas henkilön pysyviä luonteenpiirteitä on vaikea edes muuttaa.

-Työtyytyväisyyteen vaikuttaa myös henkilön työhön liittyvät odotukset. Tyytyväisempiä ovat ne, joiden odotukset ovat matalalla- tavoitteet on helpompi täyttää.

-Työtyytyväisyys liittyy myös työhön otettavien henkilöiden valintaan. Henkilöt, joiden arvot ovat linjassa organisaation arvojen kanssa, ovat tyytyväisempiä ja suorittavat työnsä paremmin.

-Käyttäytymistutkimuksen ongelmia: käytöksen kausaalisuus vaihtelee ajasta ja paikasta riippuen, sosiaalipoliittisten syiden puuttuminen kokonaan tutkimuksesta.

KAPPALE III  5 KÄYTTÄYTYMISMALLIA (s.42)

Taloudelliset mallit

Taloudellisten mallien pohjana ovat seuraavat painotukset:
1.Käytöksen oletetaan olevan rationaalista, käytös valittu tietoisesti parhaan käytettävissä olevan tiedon pohjalta (luonnonvalintateorian ohjaama käytös, huonot valinnat karsivat "huonot yksilöt " pois)

2.Organisaation toiminta pohjautuu yksilöiden halujen yhdistymiseen, preferenssien pohjalta tehtyihin sopimuksiin

3.Tasapainon ("equilibrium") korostaminen tärkeämpää kuin "polku-ajattelu" eli historian tutkiminen tulevien päätösten tekemiseksi.

4.Opportunismi, eli oman edun tavoittelu yli moraali- ja arvorajojen. (Ihmisten oletetaan tavoittelevan omaa etuaan maksimoidakseen omat hyötynsä ja karsastavan muiden uhrausten tekemistä-> palkkakannustimet ja sanktiot nousevat erityisasemaan kun oletetaan työntekijöiden olevan haluttomia ajamaan koko organisaation etua)

-Päähenkilö-agentti -suhde: organisaation sosiaaliset suhteet painottuvat niin, että toinen käskee ja toinen alisteisessa asemassa oleva agentti suorittaa saaden myös osan päähenkilön käskyvallasta. Kun päähenkilön ja agentin käsitykset eroavat, käyttää agentti omaa valtaansa hierarkiassa alaspäin mielivaltaisesti aiheuttaen tahallaan hallaa päähenkilölle. Esim. pomo-alainen suhde ei toimi-> asiakaspalvelussa toimiva alainen antaa tahallaan huonoa palvelua.

-Tutkimus: henkilöt joiden ajattelumallit jäljittelevät taloudellisia ajattelumalleja menestyvät paremmin taloudellisesti sekä uramaailmassa  (Taloudellisia malleja: a. sunk cost-sääntö: vain tulevaisuuden menot ja tulot huomioon päätöksenteossa b. nettotulosääntö: valitaan vaihtoehto joka tuottaa parhaan kokonaistuoton c. opportunity cost-sääntö: parhaan vaihtoehdon valinta maksaa sen mitä menetetään kun ei valittu toiseksi parasta vaihtoehtoa, esim. huono talo 2 euroa, hyvä talo 4 e- menetetään joko 2 euroa tai talon laatu)  

-Kritiikkiä taloudellisista malleista: ei toimi käytännön elämässä, ei selitä organisaatioiden tai yksilöiden välisiä sosiaalisia suhteita lainkaan.

-Mallin hyviä puolia: "vapaaehtoinen vaihdantasuhde" selittää kaiken muunkin toiminnan organisaatiossa: organisaatio toimii kuin markkinat: esim jos työntekijä ei koe saavansa tarpeeksi hyvää palkkaa, hän vaihtaa työtä.

Sosiaaliset mallit

-Sosiaalinen käyttäytyminen organisaatiossa välttämätöntä koska yksilöt ovat jatkuvasti muiden ihmisten ympäröimänä ja vuorovaikutuksessa heidän kanssaan.

-Monissa tutukimuksissa on havaittu että ihmisen käsitys työstä muokkaantuu paljolti muilta tulleiden mielipiteiden mukaan. Esim lumipallo-reaktio irtisanoutumistilanteessa: ystävät seuraavat perässä.

-Firmojen väliset sosiaaliset suhteet vaikuttavat myös firmojen strategioihin.

-Sosiaalinen vuorovaikutus näkyy esimerkiksi matriisiorganisaatiossa, jossa eri tehtäviin erikoistuneet ihmiset yhdistävät voimansa tietyn tehtävän teossa- erilaisen osaamisen vaikutus tuo uutta näkökulmaa.

-Innovaatioiden ja tiedon leviäminen sosiaalisten suhteiden välityksellä, esimerkiksi uusista tuotteista saa vinkin kaveriltaan jonka jälkeen on itse valmiimpi kokeilemaan.

-Status on sosiaalinen käsite, joka tarkoittaa firman tuotteiden käsitettyä laatua suhteessa toisen firman tuotteiden käsitettyyn laatuun. Kun laatua on vaikea havainnoida, käsitys tulee niistä sosiaalisista suhteista, joita yritys pitää asiakkaisiinsa, toisiin tuottajiin ja kolmansiin osapuoliin. Statusta luodaan yhteisöjen linkkien välillä.

-Sosiaaliset mallit eivät painota individualismia, vaan suhteita ja yhteyttä toisiin sosiaalisiin toimijoihin.

-Yhteisriippuvuus-oletuksia: tuotto on suhteessa sosiaalisten verkkojen tuottoon, työasenteet riippuvat ympärillä olevien toimijoiden asenteista, työn löytymiseen vaikuttaa henkilön sosiaaliset suhteet ja statukseen vaikuttaa yrityksen yhteistyökumppaneiden status, organisaation selvitymiskyky ja menestys riippuu yhteyksistä toisiin yrityksiin.

- Ongelmia: miten mitata yhteyksiä-annettu/vastaanotettu/ neutraali tiedonjako.

-Sosiaaliset mallit korostavat jälkikäteistä rationaalisuutta, kun taas ekonomiset mallit etukäteistä rationaalisuutta. Jälkikäteinen rationaalisuus tarkoittaa, että yksilöt ja organisaatiot toimivat aiempien valintojen kanssa yhdenmukaisesti.

Jälkikäteisrationaaliset mallit

-Psykologian itsekäsitys mallit: 1. käytös voi olla mieletöntä, tavan aiheuttamaa tai automaattista: yksilöt eivät aina käyttäydy rationaalisesti. 2. käytöksen syitä kysyttäessä yksilö pyrkii näyttäytymään loogisena ja johdonmukaisena 3. asenteista kysyttäessä henkilö pyrkii viittaamaan käytöksen syinä omaan historiaansa tai ulkoisiin syihin  -> historia vaikuttaa tulevaisuuteen henkilön itsekäsityksessä, tukee retrospektiivisen rationaalisuuden mallia.

- Itse-oikeutus teorian mukaan rahakannustimet tai muuta ulkoiset kannustimet tai sanktiot voivat heikentää suorituksen tasoa, koska henkilö mieltää tekemisensä järkeväksi saamansa rahan vuoksi eikä omalla kiinnostuksellaan kyseistä tehtävää kohtaan.

-Käytöksen oikeutus esimerkki: Esimies käsketään valvomaan yhden alaisensa työtä enemmässä määrin kuin kahden muun alaisen. Esimies tulee uskoneeksi, että tämän yhden työpanoksessa on moitittavaa ja löytääkin hänen työstään enemmän virheitä, vaikka tosiasiassa työpanos ei eroa mitenkään kahdesta muusta. (ts. oikeuttaa oman valvomisensa sillä, että siihen on tarvetta) Edelleen tarkemmin valvottu voi saada sen itsekäsityksen ettei olekaan yhtä luotettava kuin muut ja jatkaa käytöstä tämän ennakko-olettamuksen perusteella.

- ekonomistien sunk cost: mennyttä kulua ei huomioida koska menneisyyteen ei enää voi vaikuttaa vrt. sosiaalisen mallin rationalistaminen- mennyt kulu huomioidaan sillä siitä löytyy syy tuleviin päätöksiin, esim uhkapelissä linjan valinta, jossa pidetään sama päätös edellisten kanssa. Voi olla poliittisesti järkevää ja antaa ulkopuolisille kuvan ihmisen johdonmukaisuudesta, vaikka ei esim organisaatiossa ole aina taloudellisesti järkevää ajattelua (esim. huonoksi havaitun budjetin jatkaminen )

Moraaliset mallit

-Oletuksia: kollektiiviset päätöksentekoyksiköt tärkeitä. Ihminen valitsee keinon, ei vain päämäärää.

-Useimmat tutkimuksista eivät liity organisaatioihin, jättää soveltamisen varaa

-Liittyy edellä mainittuun oikeutukseen: henkilöt voivat perustella päätöksiään moraalisilla arvoilla.


KAPPALE IV ORGANISAATION KOMPOSITION VAIKUTUKSET (s81)

-Demografisia tekijöitä esim ikä, tausta jne: samanlaisuus tärkeä tekijä henkilöiden välisten suhteiden muodostumiselle.

- Erilaisuus tuo näkyvyyttä joka ei ole aina positiivista ja organisaatioissa usein naisten oletetaan edustavan omaa ryhmäänsä ja feminististä näkökulmaa, eikä koko organisaation henkilöstöä. (esimerkkitutkimus: kun naisia on oikeustieteellisessä vain 20% he osallistuvat vähemmän keskusteluun ja pyrkivät pysymään feministisillä oikeudenaloilla kuin jos heitä on esim kolmasosa kaikista)

- organisaation uudistumiskykyä edistää ihmisten lyhyet työssäpysymisajat, kun henkilöstön vaihtuvuus on suurta ja näkökulmat toisiensa vastaisia: suurempi tuotto vrt. ihmiset samassa firmassa töissä useita kymmeniä vuosia- tulokkaiden vaikea päästä mukaan. Lyhyt työssäoloaika on kuitenkin huonompi kuin "keskikokoinen" sillä aikaa kuluu uuden opetteluun ja yhteistyökyvyn löytämiseen. Pitkän firman palveluksessa olon huonous on huonossa kommunikaatiossa ja uutta tietoa ei etsitä niin kärkkäästi. Demografisesti massasta erilaisimmat ja kaukaisimmat ihmiset todennäköisimpiä irtisanoutujia.

- Esimiehen ja alaisen välinen samanlaisuus edistää esimiehen saamaa hyvää kuvaa alaisesta ja edelleen vaikuttaa myös ylenemismahdollisuuksiin ja palkkaukseen suopeammin kuin demografinen erilaisuus (rotu, ikä, koulutus, sukupuoli)

-Poliittisen tuen saamiseksi organisaatio voi hyödyntää asiakkaidensa demografista rakennetta henkilöstöönsä, esim enemmän naisasiakkaita- enemmän naishenkilöstöä.

-ylimpien johtotiimien jäsenten ominaisuuksien tutkimisessa on huomattu samanlaisuuksia toiminnallisessa taustassa, tiimin yhdessätyöskentelyajassa ja kokemuksessa.

-Tutkimuksissa havaittu että nainen tai vähemmistön edustaja palkattiin todennäköisemmin hallintotehtäviin jos 1. Alan hallintotehtävissä työskentelevät olivat yleisesti suurimmaksi osaksi naisia/ vähemmistöä 2. Jos ylemmissä hallintotehtävissä suurin osa oli naisia / vähemmistöä 3. Jos viran aiempi hoitaja oli ollut nainen / vähemmistö

- Kaksi näkökulmaa naisista ja vähemmistöistä: 1. Pärjäävät työssä paremmin mitä enemmän heitä on vs. 2. - huonommin - (1. Tukevat toisiaan ja ovat rohkeampia vs 2. suuri määrä koetaan uhkana ja suhtautuminen on vihamielistä)

- Naisten tulo miesvaltaisille aloille on vaikeaa koska miesten on todettu reagoivan kärkkäämmin organisaation demografisiin muutoksiin.

- Naisten huonompi palkkataso johtuu todennäköisesti "naisten alojen" aliarvostamisesta.

-Koska naisia on vähemmän johtotehtävissä, heille kontaktin luominen samanlaisiin henkilöihin on tärkeämpää tuen saamiseksi -> miesten ja naisten keskinäiset sosiaaliset verkostot ovat hyvin erilaisia.

-Henkilöt joiden sosiaalinen verkosto on suurempi ovat paremmin palkattuja ja saavat helpommin parempia tehtäviä ja ylennyksiä.

-Ympäristö vaikuttaa organisaatioihin demografian kautta, erilainen demografia vaikuttaa käyttäytymiseen jopa muuten samanlaisessa ympäristössä. Demografia vaikuttaa innovaatiokykyyn, strategisiin muutoksiin ja organisaation vähemmistöjen hyvinvointiin.

-Demografian tutkistelu auttaa ymmärtämään organisaatiossa tapahtuvia sosiaalisia vuorovaikutussuhteita ja niiden muodostumista.

KAPPALE V SOSIAALISEN KONTROLLIN MEKANISMIT (s.100)

-Kontrolli alkaa rekrytoinnista. Sitoutuminen sosiaalisiin ja kulttuurisiin normeihin havaittu tärkeimmäksi kriteeriksi työhönotossa. Koska tällaista ominaisuutta on vaikea havaita suoraan, työhön valitsijat katsovatkin usein erilaisia merkkejä jotka voisivat viitata tähän ominaisuuteen, kuten koulutus ja pysyvät aiemmat työsuhteet.

-Tämän jälkeen työntekijälle kerrotaan mitä odotetaan, ja sen toteutumista kannustetaan erilaisin menetelmin ja lopulta valvotaan.

-Kappaleessa käsitellään 4 sosiaalisen kontrollin mekanismia: 1. Palkkioiden ja kannustimien käyttö, mukaanlukien negatiiviset palkkiot ja tarkkaileminen 2. sitoutumis- ja sosiaalistumisprosessit 3. organisaatiokulttuuri 4. johtajuus

Palkkiot, kannustimet, sanktiot ja valvonta


-Palkkion määräytyminen vaihtelee suuresti riippuen alasta ja kulttuurista. Esimerkiksi Japanissa palkkiot määräytyvät enimmäkseen kokemusvuosien perusteella.


-Kannustimena voi toimia esimerkiksi pelkkä tieto, esimerkiksi vertaileva fakta yrityksen työntekijöiden ja kilpailevan yrityksen työntekijöiden välillä.

-Kannustimien teho yleensä heikkenee ajan myötä, odotetaan aina vain suurempia ja suurempia asioita.

-Tiedostettu valvonta lisää työntekijöiden stressiä, vähentää työtyytyväisyyttä ja lisää eristäytyneisyyden tunnetta.

-Sanktioiden käyttö toimii yleensä symbolisena kannustimena, jossa huonoista työntekijöistä on tehty vältettäviä esimerkkitapauksia ja tämä on yleisesti parantanut työntekijöiden tehokkuutta.

Sitoutumis- ja sosiaalistumisprosessit


-Kun ei käytetä kannustimia tai palkkioita, työntekijän motivaatio lähtee hänestä itsestään- hän sitoutuu työhön, jolloin valvonta ei ole yhtä merkityksellistä.

-Sitoutuminen lähtee valinnanvapaudesta, julkisuudesta tai selkeydestä. Selkeys esim alhaisen palkan tai palkattoman työn vastaanottaminen kertoo suoraan muista työhön liittyvistä itresseistä. Julkisuus= sitoutuminen tulokseen kun omia tekojaan ei voi enää peitellä.

-Tapa hankkia sitoutunutta henkilöstöä on tehdä reksytointiprosessi vaikeaksi, tällä mitataan tekijöiden kiinnostus firmaa ja työtehtävää kohtaan.

-Erikoistaktiikka: eräs firma ilmoitti joillekin hakijoille ettei heitä ole valittu, ja vasta myöhemmin ilmoitti että heidän valitaan kuitenkin, jolloin näille syntyi tunne että heidän on näytettävä osaamisensa pysyäkseen töissä.

-Sosiaalistamisella tarkoitetaan työntekijän tuomista osaksi firman kulttuuria. Tähän kuuluu mm. vanhojen tapojen syrjäyttäminen, työn todellisen luonteen näyttäminen (esimerkiksi johtotehtäviinkin menevät ovat päivän "kentällä"), kerrotaan mitä halutaan ja miten sitä mitataan, kerrotaan yrityksen perusarvot, joiden oikeutus vahvistetaan tarinoilla tai legendoilla ja lopulta osoitetaan roolimalleja ja tavoiteltavia piirteitä.

-Organisaatiokulttuurin tyyppejä: legitiimi kulttuuri (normit, arvot, ulkopuolinen tuki) tehokas kulttuuri (suoritus, tulokset), perinteinen kulttuuri (uskomukset, käytännöt, sitoutuminen), hyödyntävä kulttuuri (yksilöiden kiinnostuksen kohteet, saavutukset, palkkiot).

-Kaksi käytöksen johtamistyyliä: 1. palkkioiden vaihtaminen haluttuihin suorituksiin (pitkässä juoksussa vähemmän kannattava kun psyykkinen sitoutuminen puuttuu), inspiroivien ja stimuloivien ihmissuhteiden kehittäminen suuremman kollektiivisen hyödyn saamiseksi (karismaattisten johtajien alaisten todettu saavan aikaan enemmän tulosta, sitouttaminen).

- Kielen merkitys johtamisessa: mielikuvien aikaansaaminen

-Sosiaalinen kontrolli välttämätöntä mutta toisaalta ihmiset haluavat uskoa päättävänsä itse omasta itsestään. Sitouttaminen on tehokkaampaa, mutta palkkioilla ja kannustimilla operoiminen enemmistöjen organisaatioista suosiossa.


KAPPALE VI VALLAN KEHITTÄMINEN JA KÄYTTÄMINEN (s.136)

-Auktoriteetti oikeutettua valtaa, valta merkityksessä "power" koetaan muunlaiseksi vallaksi. Useimmat vallan määritelmät tarkoittavat vastustuksen voittamista. Valta mahdollisuutena kontrolloida muita on yleensä eri kuin mitä käytännössä tapahtuu.

-Valtaa käytetään siellä missä on enemmän epävarmuutta ja missä tulos ei ole näkyvää. (esim ennemmin henkilöstösuunnittelussa kuin tehdaslinjalla)

-Vallan lähteet: henkilökohtaiset piirteet (voivat myös olla seurausta vallasta), hierarkiseen asemaan liittyvä valta, kyky tarjota resursseja organisaatiolle, muodollinen asema/auktoriteetti, sosiaalisten suhteiden hallinta, palvelusten tekeminen (korvaamattomat palvelukset takaavat muiden ihmisten tuen esim irtisanomistilanteessa)

-Vallan käyttöä: ajanhallinta (esim lykkääminen, odottaminen, ensimmäisen siirron teko), henkilöiden välinen strategia (esim sitoutuminen, läheisyys, pitäminen), strateginen tiedon esittäminen (faktojen valikointi), uudelleenorganisointi ( esim vastapuolen koalition hajottaminen), kielenkäyttö (tunteiden herättäminen tuen saamiseksi tai vastapuolen hiljentämiseksi), tehtäväkohtaisten ryhmien käyttö.

-Muodollisen aseman tai auktoriteetin omaavan on helppo selviytyä tuloksen ollessa köyhää, paljon valtaa omaava voi uskottavasti laittaa syyn alempien niskoille.

- Vallan ilmentymiä: puheen kautta, tunteisiin vaikuttamisen kautta (positiiviset / negatiiviset tunteet, esim velkojan vihaisuus maksamattomasta velasta),

-Neuvottelu: sama tulos voidaan kokea tappioksi tai voitoksi riippuen neuvottelijan asemasta ja odotuksista. (.es negatiiviset odotukset, miltei mikä vain tulos koetaan voittona) Ylipositiivisen odotuksen omaavat neuvottelijat tekevät harvemmin kompromisseja omasta tavoitteestaan. Yhteisiä voittoja tavoitellaan neuvotteluissa yleisesti ottaen, koska odotus muutoin on 0-0 voitto tilanne molemmille osapuolille. Kognitiiviset ennakkoluulot: neuvottelijat eivät halukkaita tutustumaan asiaan vastapuolen näkökulmasta, vaikka tämä saattaisi auttaa tehokkaamman neuvottelulähestymistavan muodostamisessa.

- Vallan ymmärtäminen on ollut enemmän osa sosiologiaa kuin organisaatiotutkimusta, mutta  vallan ymmärtäminen on siirtynyt olennaiseksi osaksi organisaatiotutkimusta. Kontingenssi- ja resurssiriippuvuusteorioiden myötä noussut. Valta tutkimuskohteena kärsii siitä, että se on joskus poliittisesti epäkorrektia, ihmiset suosivat ennemmin vapaaehtoisuuteen ja valinnaisuuteen perustuvaa toimintamallia. Psykologian ja kognitiivisuuden näkökulmat painottuvat etenkin neuvottelutilanteiden tutkimisessa.

KAPPALE VII ORGANISAATION SUORITUSKYKY (s.156)

Rakenteellinen kontingenssiteoria

-Organisaatio sopeutuu ympäristöönsä rakennettaan muuttamalla.

-Organisaatiorakenteeseen vaikuttavat tekijät: Strategia (tuotteen erilaisuus muista, hinta), koko, teklonogia (tuotantoprosessi, informaatioteknologia, vaihtelevuus), ympäristö (epävarmuus, kilpailun aste,  muutoksen määrä, luonnonresurssien riittävyys)

-Organisaatiorakenteen muuttujat: Muoto (multidivisioona, matriisi, toiminnallinen), hallinnollisen osan koko, byrokratian määrä (virallinen, toiminnallisesti erikoistunut, standardisoitu, keskitetty, säännelty), erilaistuminen (tasojen määrä, osastojen/divisioonien määrä)

-Pysyvä byrokraattinen organisaatio paras pysyvässä ympäristössä, joustava, elävä organisaatio taas paras muuttuvassa ympäristössä.

Organisaatioekologia


-Luonnonvalintateoria: ympäristöön sopeutuneet pärjäävät, heikoimmat kuolevat.

-Vanhat organisaatiot kärsivät inertiasta ja muutoskyvyttömyydestä. Pienet organisaatiot kuolevat helpommin, vaikeampi kasvattaa pääomaa ja taistella talousvaikeuksien kanssa, vaikeampi houkutella hyvää työvoimaa kun ei ole tarjota samoja tulevaisuudennäkymiä ja stabiiliutta kuin isoissa organisaatioissa.

-Tiheysongelma: Mitä enemmän samanlaisia organisaatioita alueella, sitä tiukempaa kilpailu -> vahvimmat voittavat. -> Selviävä organisaatiotyyppi on yleensä sellainen mitä on vähemmän. (Ekologia: esim. luonnossa samalla alueella liikaa jotakin lajia: sama ilmiö)


-> tutkimuksen ongelmia: kuolon syynä uusi organisaatio vai huono johtajuus? / Tiheysongelmassa ei otettu huomioon kaikkia mahdollisia organisaation kaatumiseen liittyviä tekijöitä.

Ihmisresurssit ja suoritus


-Korkean suorituskyvyn piirteitä organisaatioissa: osallistuminen, koulutus, taitotaso, palkkataso, kannustimet, sosiaaliset aktiviteetit, statuserojen madaltaminen, moniosaajat, tiedonjako, valikoivuus työhönotossa, meriittiperusteinen palkitseminen, työturvallisuus, joustavuus, tiimityö

KAPPALE VIII ORGANISAATIOT KRIITTISEN TEORIAN NÄKÖKULMASTA (s.177)

-Kriittisia tutkimuksia on lakitieteen, humanististen- ja sosiaalitieteiden alalta.

Marxistilaiset versiot organisaatioteoriasta


- Työntekijöiden taitoja pyritään vähentämään jotta heitä voitaisiin kontrolloida ja käyttää koneenomaisesti hyödyksi voiton tavoittelemiseksi.

-Marxistisia argumentteja: Organisaatioissa ei tavoitella tehokkuutta vaan kontrollia, kontrolli saavutetaan työläisten kustannuksella. Työn suunnitteleminen ja tekeminen pyritään erottamaan kokonaan toisistaan. Luokkaerot erottelevat ihmisiä- kapitalistit omistavat tehtaat ja työläisillä ei ole omistusoikeutta, on eliittejä ja alempiluokkaisia, johtajien sisäpiiri tekee kaikki päätökset.

Muita kriittisiä teorioita

-feministinen, rotuperusteinen etc. Yhteisenä tekijänä oletus organisaation ihmisiä erottelevista valtasuhteista ja tuottoa tavoittelevasta aggressiivisesta toiminnasta. Valtaa pitäviä on tutkittu, mutta "vallattomia" harvoin.

KAPPALE IV UUDET SUUNTAUKSET ORGANISAATIOTEORIALLE (s. 189)

-Organisaatiotutkimus painottuu enenevässä määrin ekonomiaan ja sen rationaalisiin malleihin sekä käyttäytymistutkimukseen.

-Luottaminen pelkkään taloustieteeseen ei kannata, Pfeffer ehdottaa kriittisenkin näkökulman huomioimista. Organisaatioteorian pääkohdat ovat jo vuosia pysyneet samana. Kriittisiä näkökulmia kannattaisi tutkia enemmän tiedon laajentamiseksi.

-Teorioiden keksiminen ei hyödytä mitään ellei asiat ole myös käytännössä niin: monet teoriat sortuvat luettelemaan ehtoja, joilla kyseinen teoria toimii. Tästä syystä ilmiöperusteinen tutkimus on hedelmällisempää. Myös teorioiden soveltaminen käytännössä ilmentäisi tutkimuksen hyödyllisyyttä

-Organisaatioiden fyysisen ympäristön, etäisyyksien ja työympäristön (valaistus, seinät jne) sekä kommunikaation tapojen merkitystä (puhelin/ sähköposti jne) on tutkittu vähän.

-Organisaatioteorin haasteita: löytää yhteys tiedon ja toimimisen sekä teorian ja käytännön välillä, jotta organisaatioista saadaa uutta käyttöelpoista tietoa.


LOPPU.