Jeffrey Pfeffer / Images of Organisation

Hei ! Tässä muistiinpanot osasta kirjaa. Toinen osa oli ehkä liian tylsä tai hukkui, mutta näillä ainakin itse oon mennyt tentistä läpi. En suosittele ehkä pelkän tämän sepustuksen pohjalta tenttiin menemistä.

PART II   2. ORGANISAATIOT KONEINA


- Mekaaninen itseään toistava työ, työajat, jatkuvuus ---> byrokratia  (pohja toimivalle organisaatiolle joissain olosuhteissa, epäonnistuneet seuraukset väärissä olosuhteissa)

- Organisaatio <-  "organon"  <- väline / instrumentti
--> instrumentaalisuus tuttua vanhoilta ajoilta esim pyramidien rakennus.

- vauhti, säännönmukaisuus, tarkkuus, luotettavuus.

FAYOL	TAYLOR
Klassinen johtamisteoria	Tieteellinen liikkeenjohto
→ byrokratiaorganisaatio	→ yksittäiset tehtävät
Yksityinen etu yleisen alle	Johtaja ajattelee, työläinen tekee
Kuri, Tasa-arvo, työnjako, sentralisaatio, skalaariketju jne...	Tieteellinen metodi tehokkaimman työtavan löytämiseksi
Unity of command, span of control..	Parhaan työntekijän valinta
Staff and line, initiative..	Kouluta työntekijä tekemään tehokkaasti
Authority and responsability..	Valvo tehokkuutta
	Taidokkaiden työntekijöiden korvaaminen liukuhihnatyöläisillä

-Ei humaania näkökulmaa ( ihmiset eivät todellisuudess toimi kuin ratakset, toimintaa ohjaa myös tunteet jne)

- Vahvuudet kun: yksinkertainen työ, tasapainoinen ympäristö, tuotetaan vain samaa tuotetta, kun tarkkuus on hyvä, kun ihmiset käyttäytyvät vaaditulla tavalla.

-Rajoitteet: organisaatio ei kestä muutospaineita, voi johtaa mielettömään ja kyseenalaistamattomaan byrokratiaan, voi johtaa huonoihin tuloksiin jos työntekijöiden kiinnostukset ylittävät organisaation tavoitteet, epähumaanit vaikutukset.

-Ongelmia ei pystytä ratkaisemaan koska työntekijöiden ei tulisi ajatella -> ongelmia ei raportoida syyllistämisen pelossa.

-Eri yksiköt saattavat toimia toisiaan vastaan

-Järjettömät ei-kyseenalaistavat asenteet: "teen vain mitä käsketään" "tämä ei ole minun vastuullani"
--> passiivisuus, riippuvuus
--> oikeutetaan tehdyt virheet sillä että totellaan käskyjä

3. ORGANISAATIOT ORGANISMEINA (luonto)


-Avoin systeemi, organisaation sopeutuminen ympäristöön, elämänkaariajattelu, organisaation terveys ja kehitys, organisaatiolajit, lajin ja ekologian välinen yhteys.

-Työntekijät voimavaraa-> työmotivaatioon vaikuttaminen

-Rohkaistaan ihmisiä itsensä kehittämiseen- parempi tulos organisaatiolle

-Vaihdantasuhde ympäristön kanssa

-Homeostaasi: organisaation itsesäätelykyky- kyky pitää tasapainoa yllä positiivisen/ negatiivisen palautteen avulla.

-Kontingenssiteoria: -oikea organisaatiorakenne -erilainen organisaatio erilaisissa olosuhteissa - muuttuvissa olosuhteissa tarvitaan väljempiä rakenteita.

-Organisaatiolajeja (Mintzberg): Konebyrokratia, divisioona, ammattibyrokratia, yksinkertainen rakenne, ad hoc -rakenne.

--> yksinkertainen rakenne on epäformaali ja toimii kun tehtävä ei ole monimutkainen, sekä muuttuvissa olosuhteissa. Ad hoc toimii muuttuvissa olosuhteissa.

- Matriisi= byrokratia yhdistettynä projektitiimeihin
*toiminnalliset yksiköt esitetty riveinä, tiimit kolumneina
*Toimii jos keskitytään lopputuotteeseen eikä jumiuduta liialliseen byrokratiarakenteeseen
*Tarjoaa keinon yhdistää erikoistuminen yli organisaatiorakenteen rajoitteiden tehtävän suorittamiseksi -> "projektiorganisaatio"
*Epäonnistuessaan molempien maailmojen huonot puolet

4. OPPIMINEN JA ITSEORGANISOITUMINEN (aivot)


-Rajoitettu rationaalisuus *epätäydellinen tieto mahdollisista toimintavaihtoehdoista ja niiden seurauksista *kyky käsitellä vain rajoitettu määrä vaihtoehtoja *tuloksien tarkkoja arvoja ei tiedetä
---> Tarpeeksi hyvä päätös riittää.

-JIT- just in time- systeemit

-Kybernetiikka: tekeminen on tekemättä jättämisen välttämistä.

-Informaatiovaihto onnistuu kun: 1. organisaatiolla on kyky aistia tärkeitä ympäristön ominaisuuksia 2. Organisaatio voi liittää ominaisuudet toimintanormeihinsa 3. voi havaita normipoikkeavuudet 4. voi korjata toimintaa    ------> itsesäätelykyky

- single-loop  vs  double-loop learning (kyse myös oppimisen oppimisesta, kyseenalaistetaan oma toiminta)

-Suurimmat uhat oppimiselle: groupthink ja face-saving (puolustelevat rutiinit)

-Kybernetiikan neuvot oppivaksi organisaatioksi: 1. ennusta muutos ja vaihtelut 2. kehitä kyky kyseenalaistaa ja haastaa olettamukset 3. sopiva strateginen suunta ja organisaatiorakenne 4. vältä juuttuminen single loopiin.

-TGM= total quality management esim. työntekijöitä kannustetaan kaivamaan pitnaa syvemmältä huomatakseen virheitä.

-Emergentti organisaatio: tavoitteet tulevat ilmi, niitä ei aseteta

-Holografinen organisaatio:
A. Kokonaisuus osiksi (1. DNA-vertaus -> visio ja arvot jokaisessa yksikössä 2. Vuorovaikutettu viisaus --> organisaaton aivot 3. Holografirakenne -> yksikön kopiointi, ei koon kasvu 4. Kokonainen tiimi, eri roolit -> yksilöillä monia eri taitoja)
B. Tarpeettomuus (ylikapasiteetti, joka jättää tilaa innovaatioille. Kykyjä ei käytetä käsillä olevaan tyhön mutta ne synnyttävät uutta)
C. Vaihtelevuus (resonointi ympäristön kanssa antaa vastauksen siihen, millaisia itsenäisiä yksiköitä luodaan)
D. Minimiodotukset (Ylikontrolloinnin välttäminen -> työntekijöiden vastuullinen autonomia. Keskitytään vain kriittisiin muuttujiin)
E. Oppimisen oppiminen (kyseenalaistaminen, virheistä oppiminen)

-Aivometaforan rajoitukset: Ei koherenttia kuvaa aivoista, koska erilaisia. Oppimisen ja itseorganisoitumisen sekä vallan ja valvonnan realiteetin ristiriitaisuudet.

5. ORGANISAATIOT KULTTUUREINA


- No individual winners or losers -> organisaatio.

-"olemme ykkösiä" vs. "Olemme alamme parhaita ja pyrimme olemaan jatkossakin"

-Kulttuuri
1. Koskee kaikkia titteleistä riippumatta ja pakottaa jäsenet käyttäytymään sopivalla tavalla (välitön palaute)
2. Auttaa ymmärtämään että organisaation ja ympäristön väliset suhteet ovat myös sosiaalisia
3. Auttaa torjumaan  valhekuvan siitä,että organisaatiota ympäröivä maailma olisi erillinen organisaatiosta.
4. Auttaa ymmärtämään muutosta (muutos myös kulttuurissa tarpeen kun organisaation muut osat muuttuvat)

6. ORGANISAATIOT POLIITTISINA SYSTEEMEINÄ

 -Autokratia, byrokratia, teknokratia (eksperttivalta), yhteispäätös, edustuksellinen demokratia, suora demokratia

- bisnestä ei voi täydellisesti erottaa politiikasta.

-Organisaatiopolitiikkaa voi tutkia intressi-, konflikti- ja valtasuhteita tarkastelemalla

-Klikit: koalitiot syntyvät samoista kiinnostuksenkohteista (yksilö-ryhmä-koalitio) jotka usein kilpailevat toiste koalitioiden intressejä vastaan.

Konflikti voi syntyä organisaatiorakenteisiin, rooleihin, asenteisiin, stereotyyppeihin tai nousta resurssien puutteesta

-Tärkeimmät vallan lähteet:
1. Muodollinen valta- auktoriteetti
2. Rajallisten resurssien kontrolli
3. organisaation rakenne, säännöt, määräykset
4. päätöksentekoprosessin kontrolli (premissit prosessit aiheet ja tavoitteet)
5. Tiedon kontrolli (kommunikaatiokanavien haltijuus)
6. Rajojen hallinta (esteet) (esim. yksikköjen välit)
7. Kyky selvitä epävarmuudesta
8. teknologian kontrolli
9. liittoumat, epävirallinen organisaatio
10. vastaorganisaatioiden kontrolli esim ammattiliitot
11.symbolismi, tarkoitukset ("sell" vai  "tell", karisma)
12. sukupuolisuhteet
13. rakennetekijät
14. jo voimassaoleva valta

-pluraali organisaatio -> oikea määrä konflikteja -> valtasuhteiden hyväksikäyttö
- välttelevä, yhteistyökykyinen  // kilpaileva, sopeutuva  --> keskellä kompromissi

-Mallin plussat ja miinukset: + auttaa unohtamaan väärät käsitykset päätöksenteon rationaalisuudesta + ihmiskäyttäytymisen huomiointi + erilaisuuden huomioonottaminen + sosiaaliset ilmiöt - voi johtaa organisaation liialliseen politisoitumiseen - yksilöetujen liiallinen huomiointi - voiko pluralismi olla valtasuhteiden lähteenä?

7. PLATONIN LUOLA -ORGANISAATIOT PSYYKKISINÄ VANKILOINA


-Voimakkaat visiot johtavat sokeisiin kohtiin

-The fish can see the water by swimming in it.

-Freudilaiset puolustusmekanismit:
1. repressio (-epätoivottujen ideoiden puskeminen takaisin alitajuntaan)
2.kieltäminen
3. korvaaminen (turvallisempaan kohteeseen purkaminen- puolustautuminen muuhun kohteeseen)
4.fiksaatio (tiettyyn käytökseen tai asenteeseen juuttuminen
5. projektio (tunteiden vuodatus toidelle)
6. Introjektio (sisäänpäin kääntyminen)
7. rationalisaatio (oikeuttavien motiivien keksiminen)
8. reaktion muotoilu (asenteen vaihtaminen vastakkaiseen)
9. regressio (lapsuudenkäytös)
10. sublimaatio (impulssien muotoilu sosiaalisesti hyväksyttäviksi)
11. idealisointi (hyvien puolien korostaminen)
12. jakaminen (hyvän varjelu huonolta)

-perhesuhteiden ilmitulo organisaatiossa.

-organisaatio ja ahdistus - ryhmät ongelmatilanteissa: 1. johtajaan tarrautuminen 2. pariutuminen (kaikki uskovat avun tulevan jostain) 3. purkaminen viholliseen

- Nalle-ilmiö: jämähdetään turvallisuuden tunteessa samaan vanhaan ilmiöön eikä haluta päästä irti.

-Suuri osa tiedosta alitajuntaista- voi syödä pinnalla äkyvät tiedot ja ajatukset jos julkilausumattomia totuuksia ei huomioida.

-Mallin plussat ja miinukset: +keino tarkastella piileviä puolia +muutosdynamiikan ja haasteiden ymmärtäminen, innovaatiot + rationaalisen ja irrationaalisen suhteen tutkiminen + integraatio ja balanssi + eettinen näkökulma - pitäisi laajentaa käsittelemään kaikkia ideologisia prosesseja, ei vain alitajuntaa - liikaa huomiota kognitiivisille prosesseille - rohkaisee utopistista spekulaatiota ja kritiikkiä - yritys hallita toisten mieliä

8. ORGANISAATIOT MUUTTUJINA


-Autopoieettinen systeemien luonto: ympäristö on osa organisaatiota - elementtien itsensä ylläpito vaatii myös ympäristön ylläpitoa  ( ei tue kontingenssiteoriaa )



LOPPU.

Santalainen / Strateginen ajattelu ja toiminta

Santalaisen 340 sivua oli tiukkaa asiaa, josta johtuen tein muistiinpanot numerotyylillä luetteloiden asioita tietyn otsikon alle. Tehty alunperin itseäni varten jotta voin palauttaa mieliin kirjasta lukemani asian, kaikki kohdat eivät siis välttämättä voi kirjaa lukematta avautua. Toivottavasti kuitenkin muistiinpanoista on apua. Olkaa hyvät:



KAPPALE I STRATEGISEN AJATTELUN VOIMA

-Muutosvoiman valjastaminen organisaation strategiseksi suunnaksi ja muutosvoimaksi. (ympäristön muutosten hyödyntäminen) (vrt. perinteinen johtaminen)

- Hamel: Johtamisen vallankumouksen tarve:
1. Strategioigen elinkaari lyhenee
2. alalle tulon esteet madaltuvat
3. organisaatiot verkkojen osina
4. globalisaatio; kustannustehokkuuskilpailu
5. neuvotteluvoima siirtyy tuottajilta kuluttajille
6. digitalisoinnin uhkat

-"Vain numerot todellisia", demokraattisuus estää painopisteiden asettelua, johtajien ajattelu keskittynyt vikoihin & heikkouksiin  => Arkinen perusajattelu (Ryde) (-inhimillisen elementin vähättely, pintatieto-> yksinkertaistaminen)

-Ehdotus ratkaisuksi (Ryde):
1. Ajattelun perustaminen vahvuuksiin
2. Tilaa tunteille ja intuitiolle
3. Ei mennä satunnaisten impulssien varassa
4. Reflektio
5. Useiden näkökohtien luova yhdistäminen
6. Erlaisuuden etsintä : 360 ° näkökulma.
--> Ratkaisuorientoitunut strategiatyö

-Varhaiset vaiheet: (PTS) Pitkän aikavälin suunnittelu, (MBO) Tavoitejohtaminen
-> analyysivälineet SWOT ja Bostonin matriisi

-Tulosjohtaminen kehitetty Suomessa: tulosajattelu lomakkeita vaikuttavampaa toimintaa

-Resurssijohtaminen: haasteet ja abstraktiset käsitteet (poisoppimisen haaste: miten uudistua turmelematta entisiä vahvuuksia?)

-Strategioiden vaikutusvoima:
1. Rationaalinen tarkastelutapa (optimaalinen suunnitelma miten edetä tavoitteisiin; strategia on "keinoryväs")
2. Evolutionaarinen -"- (Strategia voidaan ymmärtää vasta jälkikäteen, skeptikot: tulevaisuutta ei voi suunnitella)
3. Prosessuaalinen -"- (Jatkuva oppimis- ja ennakointiprosessi)

-Strategia: suunnitelma, ilmaistavissa 35 sanalla määrittelee 1. tulostavoitteet 2. pelikentän ja 3. asiakasedun

- Tiivistäminen pakottaa kirkastamaan strategiasuunnitelman strategisiksi ajatuksiksi.

-Strategia: 1. Hanke 2. Johdonmukainen toimintamalli 3. Asemoituminen ympäristöön (kilpailussa voittamisen perussääntö: tee asioita toisin) 4. näköala/konsepti/ideologia

-Strateginen ajattelu: Hiljaista tietoa hyödyntäen mennään tavanomaista analyysi syvemmälle haastamalle ilmeisiltä tuntuvia vaihtoehtoja (mielikuvitus)

-Strategisen ajattelun tavoitteena luoda menestysmalli jota testataan laatimalla ja toteuttamalla strategioita.

-Strateginen ajattelu on näkemistä ja näkemystä eteen, taa, ylhäältä alas, alhaalta ylös, sivusuuntiin, yli kuviteltavissa olevan tulevaisuuden ( luodaan haluttu tulevaisuusskenaario, ei ennusteta )

-Reflektio: etsiminen, ihmettely, yhdistely, analyysi, synteesi, ponnistelu. Yhdistää edellä mainitutu näkemisen 6 suuntaa, hiljaisen tiedot ja uudet ilmiöt.

-"kokemus ei opeta vaan kokemuksen reflektointi"

- Reflektio yhdistää strategisen ajattelun toimintaan.

-ABC-strategointi: Akateeminen tutkimus (A), Liike-elämän käytännön kokemus (B), Kehittäminen (C), jossa A= ajattelun tarkkuus ja syvyys B= relevanssi C= uutuus

-Kollektiivinen reflektointi paljastaa ennakkoluuloja ja sokeita pisteitä, parhaiden ja huonoimpien käytäntöjen jakaminen

-Strategisen ajattelun kautta pyritään maksimaalistamaan vaihtoehtojen varianssi.

-Intuitio syntyy kokemuksista, ajatuksista, valinnoista ja tunnetiloista, joita tiedostamattomat henkiset prosessimme käsittelevät -> rationaalista ajattelua täydentävä työkalu jos osataan/ uskalletaan hyödyntää.

- Intuitio= Automatisoitunut asiantuntemus + kokonaisvaltainen aavistus.

-"Mikään ei ole vaarallisempi kuin ajatus mikäli sinulla on niitä vain yksi"

- Inertia= aktiivinen hitaus.

- Why god companies go bad?: Muutos...
1. Raamit silmälapuiksi (tiukat suunnitelmat-> välineistyminen)
2. Resurssit myllynkiviksi (ylimielinen itsevarmuus "jatketaan samaan malliin")
3. Prosessit rutiineiksi (luova kipinä hiipuu)
4. Henkilösuhteet kahleiksi (Muutos vaikeaa kun suhteet läheisiä)
5 Arvot fraaseiksi.

-Inertian syitä: käytösmallit, juurtuneet toimintatavat, informaatiosuodattimet, jäykät kommunikaatiomallit, muurit ulkoiseen ympäristöön. -> oppimis- ja innovointikyvyn puute.

-Benchmarking: etsitään oivalluksia ja toimintatapoja joilla varmistetaan uudistuvuus. Vaarat 1. Kohdistuu samanlaisiin organisaatioihin, kilpailijaseuranta, kun pitäisi olla edelläkävijä. 2. Kohdistuu alan parhaisiin (huonoimpien käytäntöjen syynääminen yhtä opettavaista, yksipuolisten esimerkkien suuri määrä)

-Yksilöiden strategisen ajattelun siirtyminen organisaatiotasolle
1.Yksilötaso: mm hyväksytty kieli
2. Ryhmätaso: yhteinen tapa ymmärtää, sitoutuminen
3. Organisaatiotaso: järjestelmät, säännöt, rutiinit

-Skenaarioistuntojen latistajat: ajankohtaisten ongelmien puinti, väittelyt yksittäisistä tapahtumista, kritiikkifoorumi, itsestäänselvyyksien listaus, detaljien näpertely.

-Neuvoja skenaarioiden laadintaan:
1.Epätavanomaisen näkökulman tuominen
2. Kuvailevien kertomusten laatiminen
3. Vaihtoehdot
4. Todennäköiset epävarmuudet mukaan
5. Yllätykset -> kontingenssisuunnitelmat

-Skenaarioiden laadinta: 1. PESTEL analyysi (poliittinen ekonominen sosiaalinen teknologinen ekologinen laillinen - ympäristöt ja niiden muutos) 2.Skenaariokertomukset 3-4 kertomusta ja otsikointi esim. unelma/ painajainen jne. 3. Toimialan yleistilanteen muutos 4. Kilpailuedun lähteet ja menestystekijät 5. Kilpailutilanteen ja kilpailijoiden muutosten ennakointi 6. Valitaan haluttu skenaario strategiatyön pohjaksi

-"mitäpä jos" -> Jokaiselle skenaariolle kontingenssisuunnitelma: herkistyminen nopeisiin muutoksiin.

- Menestyskuilu: Miten jatketaan menestymista jos tulos tälläkin hetkelle poikkeuksellisen hyvä?

-Mahdollisuuksien luominen: kyseleminen, kyseenalaistaminen, havainnointi, kokeilu, verkostoituminen.

KAPPALE II STRATEGIOIDEN TASOT JA POLUT


-Verkostot
1. Vapaaehtoiset yhteistyöverkostot
2. Bilateraalinen yhteistyö
3. Monenkeskiset sopimusjärjestelyt
4. bilateraalisopimukset
5.Omistajuuteen pohjautuvat yhteistyöverkostot
6. Yhteistyöyritykset
-> strategia tapa varmistaa lisäarvon syntyminen verkostolle

-Konsernistrategia: Toiminnan laajuus ja miten luodaan lisäarvoa sekä sisäisille että ulkoisille sidosryhmille: tuote- ja palveluportfolio ja kohdeasiakkaat ja -markkinat.

-Liiketoimintastrategia: Ulkoa sisäänpäin analysointi (ulkoinen kilpailuympäristö _> kilpailuetu) Sisältä ulospäin analysointi (Voimavarat -> kilpailuetu)

-Funktionaalinen strategia: tuo lisäarvoa kun linkittyy yleiseen strategiaan (erityisosaamista vaativien toimintojen omat strategiat) - aktiivisen inertian vaara: tarpeettomat hienoudet jäykistävät koneistoa ja vievät resursseja..

-Semiglobalisaatio: muunkinlaisia etäisyyksiä kuin maantieteellisiä tarpeen huomioida (CAGE): (C) Kulttuuri (A) Hallinto (G) Maantiede (E) Talous.

-Globalisaatio -> hyperkilpailu
1. Vaatimus: korkeampi laatu, alhaiset hinnat
2. yritysostot
3. raja-aitojen murtuminen
4. luovat kumppanuudet
5. välittäjäorganisaatioiden roolin muutos
6. osaamisen vallankumous ja teknologian kehitys
7. postmoderni todellisuus

-Kilpailun kohtaaminen:
1. puolustautuminen (johtaa asteittaiseen eroosioon) 2. nopea mukautuminen 3. tulevaisuuden muokkaaminen

-Voittajayritykset: kirkkaasti läpiajateltu strategian sisältö, toteutusvoima, rakenteiden joustavuus, menestyskulttuurin luominen.

-"Goloteoria": Fuusio vai fokus? (Yhteenliittymissä syntyy isoja organisaatioita joiden välissä pienen organisaation mentävä "golo".)

-Kovan ja likaisen pelin (esim Wal-Mart ja työntekijöiden riistäminen) vaihtoehto kierrepallo: houkutellaan vastustaja tekemään jotain tyhmää tai estetään tekemästä järkeviä siirtoja.

-Kilpailustrategiat:
1.Ympäristöanalyysit
2.Missio (Toiminta-ajatus= perustarkoitus ja tavoite)
3.visio (strateginen aie)
4. arvot
5. strategiset tavoitteet
6. strategiat
7. toteutus
8. seuranta

-Ongelma: tehdän analyysejä mutta tulkinta jää pois -> strategiaprosessin ja analyysivälineiden "väsyminen"

-Ei rutiininomaista soveltamista vaan "kartan" laatimista ja jatkuvaa uudistamista.

-Strategiatimantti: 1 lause - 1 virke vastaus kuuteen kysymykseen
1.pelikenttä
2. kehittämisen kulkuvälineet (miten edetään)
3.kilpailuedun määritys (erilaistumisen perusta)
4. Painopisteiden valinta ja siirtojen vaiheistus
5. Ansaintalogiikan määritys
6. Eri osien yhteensopivuus

-Resurssivaranto: 1. Fyysisest 2. Taloudelliset 3. organisatoriset 4. henkilöresurssit 5. intellektuaaliset 6. ulkopuoliset kumppanuudet

-Funktionaalinen/ linjaorganisaatio: perustoimet tehokaasti
- Divisioona/ tulosyksikköorganisaatio: yksiköt itsenäisiä ja määritelty tuotteiden / maantiet. perusteella.
-Matriisi

-Matriisin plussat ja miinukset:
+johdon sitoutuneisuus
+monipuolinen asioiden käsittely ja päätöksenteko
+oppiminen
+koordinaatio vähentää konflikteja
+joustavuus
+mukautumienn yllätyksiin helpottuu
- päätöksenteko hidastuu
- epäselvät vastuut
- kustannus- ja tulosvastuu hämärtyy
- yhteistyön heikkeneminen ja resurssien ristikkäiskäyttö
-pääkonttorimentaliteetti
- liikaa huomiota muodolliseen rakenteeseen

-Transnationaalinen verkostorakenne

1. Johdon vastuut ja velvollisuudet määritetään yksilöllisesti 

2. Jokaisen yksikön erilaistunut kontribuutio kokonaisuuteen

3. Osaamiskeskukset

4. Konserni tarjoaa vanhemmuusedun kullekin yksikölle

5. Tiedon monikansallinen tuottaminen ja  jakaminen

6. Muodollinen rakenne johdon ajatusmalliksi ja toimintatavaksi

-Peruspätevyydet, perusresurssit, kilpailuetua tuottavat pätevyydet, -"- resurssit. Pätevyys= kyky käyttää resursseja.

-Ydinpätevyys: organisatorinen kattavuus, pysyvä hallitsevuus, tekemällä oppiminen, kilpailun keskipiste.

-Ydinjäykkyys: samanlaisuuden vahvistuminen- nykyresurssien/ pätevyyksien muuttuminen uusien hankinnan ja kehittämisen esteeksi.

-Dynaaminen kyvykkyys: tavoitehakuinen kapasiteetti luoda, laajentaa ja muokata resurssi- ja pätevyysvarastoa.

-Tekninen kuntoisuus (=normaali toiminta) / Evolutionaarinen kuntoisuus (= toiminta muuttuvassa ympäristössä)

-Tiikerinhyppystrategiat: strategiatyötä täydentävät strategiset aloitteet/ projektit -> uuden potentiaalin luominen

- Innovaatiot

1. Asteittaiset tuote- tai palveluvariaatiot

2. Uudet - - - -       -ratkaisut

3. - - - -         -kategoriat

4.- - - -    -toimintamallit

- kykytiimi: kehittää kiinnostavaa strategista mahdollisuutta, resurssien hankinta (mahdollisuuksien tutkinta, uudet liiketoiminnot). Onnistuminen: 1. Johtajan vahva yleisjohtajuus-osaaminen 2. Projektiryhmä linkittynyt muuhun organisaatioon 3. Perusstrategiaan linkittyminen 4. Sisältä ulos ja toisinpäin analysointi 5. Johto tunnistaa aloitteiden tärkeyden ja ohjaa resurssit kokeiluihin 6. Nopeita voittoja sisällä ja ulkona

- Johdon päätehtävä ei liiketoimintastrategioiden kehittäminen vaan hyvät puitteet liiketoiminnoille.

- Sisäinen visio: millainen organisaation tulee olla halutun tulevaisuuden saavuttamiseksi ---> fokus.

- Konsernin rooli ei saa olla epäselvä: viestinstä sidosryhmille ja konserniin kuuluville yksiköille.

-Konsernin tuottama lisäarvo yksiköille ja toisinpäin --> synerginen --- holding konserni --> adhockratia (yksiköt) ---- byrokratia (konserni)

- Konsernin yksiköille tuottama vanhemmuusetu

1. Taloudellinen valvonta + ei puututa yksiköiden toimintaan

2. Kustannustehokkaat tukipalvelut

3. Horisontaaliyhteistyö ja resurssien ristikkäiskäyttö

4. strateginen kehittäminen

-Synergia konsernijohtamisessa: miten kaksi/ useampi liiketoiminto saadaan tuottamaan suurempi lisäarvo yhdessä kuin erillisinä?

-Monialakonsernin synergiat:

1. Koordinoidut strategiat

2. Yhteiset fyysiset resurssit

3. Yhdistetty neuvotteluvoima

4. Tiedon ja osaamisen yhdistäminen

5. vertikaalinen integraatio

6. Uuden liiketoiminnan luominen

-Synergiaharha (uskomus synergiasta) -- > synergian tulee näkyä asiakaspinnassa.

-Vanhemmuusedun mahdollisuudet + yksiköiden yhteensopimattomuuden aste määrää mille alueelle konserni sijoittuu: Sydänmaa (maksimaalinen hyöty), Sydänmaan reuna, joutomaa (vähäiset kehitysmahdollisuudet mutta hyvä yhteensopivuus), arvoansa (huono yhteensopivuus mutta hyvät kehitysmahdollisuudet), viholliset alue.

-diversifioituminen= lisäään uusi liiketoiminto (yritysostot tai orgaaninen kasvu)

-Diversifioituminen sisäisen uudistuksen kautta:

1. Pystytasossa nykyiseen liiketoimintaan liittyen (alavirtaan lähemmäs asiakasta tai vastavirtaan kauemmas asiakkaasta)

2. Vaakatasossa -"- (täydentävät tuotteet)

3. Nykyliiketoimintaan liittymättömästi

---> Miten helppoa alalta on poistua? (lainsäädäntö ja resursseihin sitoutuminen --> arvoansa)

-Ideaalinen ei ole sama kuin toteutuskelpoinen strategia

	Ulkoa sisään-strategia	Sisältä ulos-strategia (resurssipohjainen)
Ajattelun lähtökohta ja painopiste	Toimialarakenne, markkinoiden kysyntä	Resurssit ja pätevyydet
Tuleva potentiaali	Toimintaympäristön mahdollisuudet	Resurssien vahvuus
Yhteensopivuus ympäristön kanssa	Mukautuminen	Muokataan nykyistä ympäristöä
Strategiset linjaukset	Kilpailuedun tuottava asemoituminen	Ainutlaatuiset kyvykkyydet
Taktiset linjaukset	Resurssien ja pätevyyksien kehityshaaste	Ulkoinen asemoituminen, siirto
Kilpailun asearsenaali	Aseman puolustus, esteet resurssien liikuteltavuudelle	Ainutlaatuisuus, vaikea jäljiteltävyys

KAPPALE III LISÄARVON HALTUUNOTTO TOIMINTAMALLEJA HAHMOTTAMALLA

-Arvoketju: 1. Perustoiminnot: Sisääntulologistiikka, tuotanto- ja palveluoperaatiot, ulos-logistiikka, markkinointi, myynti, tiedotus, lisäarvo-palvelut -----> asiakkaille luotu lisäarvo 

2. Tukitoiminnot: Johto, rahoitus, sidosryhmäsuhteet, oppiminen, henkilöstövoimavarojen kehitys ja johtaminen, teknologia, tutkimus, tuotekehitys, yleishankinnat ja -investoinnit ----> haltuunotettu lisäarvo.

------> kuvaavat nykyisiä toimialoja ja nykyisiä linkityksiä toimintojen välillä ( toimii vain jos yleinen toimialarakenne )

- Toimialan määritys, arvojärjestelmän toimijoiden nimeäminen ja segmentointi, kilpailuvoimien analysointi, tulevan toimialarakenteen määritys, ---"--- kilpailuvoimien analysointi, tulevaisuuden tekijöiden ennakointi.

- Varo !! Kilpailu ei saa olla asiakkaita tärkeämpi strategisen analyysin kohde.

-Ei-asiakkaat: 1. osto olosuhdepakosta vaikka henkinen asiakkuus puuttuu 2. Kieltäytyminen vaikka tarpeeseen sopiva 3. Ei edes harkintaa (tietämättömyys, pelko, huono imago)

-Mustamaalaajien ja promoottorien (suosittelijoiden) tekemä tulosvaikutus ei näy missään yrityksen luvuissa vaikka merkittävä osa.

-patching: Kiinnostavien asikkaiden poiminta ja kohtelu yksilöinä.

-"reitti siniselle merelle":

1. Vaihtoehtoisten ja täydentävien toimialojen tarkastelu

2. Synergiamahdollisuudet (es. kuntosali + hieronta = lisäarvo)

3. Ostajaketjun ymmärtäminen (ostaja eri kuin käyttäjä)

4. Täydentävät tuote-- ja palvelutarjoukset (leffa + karkit)
5. Rationaalisuuden ja emotionaalisuuden yhdistäminen
6. Ajan yli näkeminen

-Kansainvälistymisen motiivit:
A (adding volume)
D (decreasing costs)
D (differentiating)
I (improving attractiveness)
N (normalizing risks)
G (generating knowledge)

-Lisäarvoavaruus:

1. Kotimaisuus	I Tuotannollinen	A kolmannen vyöhykkeen ei-asiakkaat (vihamieliset)
2. Kansainvälisyys	II Tuotannollinen+ palvelu	B toisen vyöhykkeen ei-asiakkaat
3. Monikotimaisuus	III Tuotannollinen+ palvelu +asiakassuuntautunut	C ensimmäisen vyöhykkeen ei-asiakkaat
4. Monikansallisuus	IV Tuotannollinen+ palvelu+ asiakassuuntautunut + tuote täydentävänä	D nykyasiakkaat
5. Globaalius	V kokonaisratkaisu
6. Transnationaalisuus

- Liiketoimintamalli: organisaation vuorovaikutussuhteet asiakkaiden, kumppanien ja muiden sidosryhmien kanssa. ---> strategia on osa liiketoimintamallia

-Liiketoimintamallin sisältö:
1. Asiakkaan saama ja kokema kokonaisratkaisu
2. Ydinstrategia (+kilpailuetu)
3. Strategiset resurssit ja pätevyydet
4. Lisäarvoverkosto (organisaatioiden välisten rajojen hallinta)

-Kokonaisratkaisut:
1. Asiakastarpeen ymmärtäminen ja oikean tuen antaminen
2. Informaation ja asiantuntijanäkemyksen tarjoaminen
3. Asiakassuhteen dynamiikka
4. Hinnoittelurakenne

-Ansaintamalli: lisäarvon tuottaminen asiakkaalle ja lisäarvon tuotto itselle yhdistyvät.

-Pidempi tuote- / palveluketju: suurempi lisäarvopotentiaali. Rajojen poistuessa syntyy uusia toimialoja.

-1. Minkä lisäarvomuuttujan painotusta voi vähentää? (esim omenahotelli vastaanottopalvelu)
2. Mitkä voi eliminoida kokonaan? (omenahotelli- ruokailu- ja oleskelutilat)
3. Minkä painotusta nostamalla luodaan kilpailuetu? (omena- mukavuus)
4. Mitä uusia muuttujia voi luoda? (omena- itsepalvelu check- in, joustava hinnoittelu)

-Kumppanuus: ekosysteemi - allianssi (markkinointi ja ristiinmyynti) - lisenssit - yhteinen tutkimus ja tuotekehitys - yhteisyritys/ osaomistus - fuusio.

-Onnistunut yhteistoiminta: 1. laajuus& puite 2. odotusten yhteensopivuus 3. käytäntöjen, toimintatapojen ja kulttuurien yhteensopivuus 4. luottamuksen aikaansaaminen 5. osapuolten strategisten kyvykkyyksien ymmärtäminen 6. kumppanuuden ajallinen elinkaari

-Yritysostoprosessi: reunaehtojen määritys - näkyvä intergaatio - näkymätön -"-   - todellinen intergaatio arvojen ja kulttuurin tasolla - pitkäjänteinen lisäarvon haltuunotto

- Akvisitio: Osapuolilla samanlaiset strategiset kyvykkyydet
Allianssi: osapuolilla toisiaan täydentävät -- " --

-Ekosysteemien työmuodot: intressifoorumi, itseohjautuvat työryhmät, yhteiset tutkimusprojektit, teemaseminaarit, aivoriihet, yhteiset tarjoukset

-Avoimuuden ja hierarkkisuuden aste:
* Eliittipiiri - perustaja kutsuu osanottajat ja määrittää aiheet
* Innovaatiotori - kuka vain voi osallistua
* innovaatioyhteisö - kuka vain voi esittää ongelman ja kuka vain tarjota ratkaisua
* Konsortio - suljettu kerho, osanottajat yhdessä päättävät

- Joko- tai ajattelusta sekä-että ajatteluun.

KAPPALE IV STRATEGIATYÖ PK- JA ASIANTUNTIJAYRITYKSISSÄ, VÄLIMAASTOSSA SEKÄ JULKISHALLINNON ORGANISAATIOISSA


-Terve-sairas organisaatio ; julkisuuskuva terve, sisältä sairas. Synty: 1. Helppo elämä -skenaario: alhainen kehityspaine 2. Äärivenyminen skenaario: tarpeettomat lyhyen aikavälin päätökset ja aggressiivinen kilpailuhenki.    Ratkaisu: Hallintomallin elvytys, läpinäkyvyys talousasioissa.

-Kolbin kehä (kokemusperäinen oppiminen):  ->Havainnointi ja reflektio<-> Tiedostaminen ja käsitemallien luominen<-> Mallin testaus uusissa tilanteissa <-> Käytännön  kokemus <-

-Hyvä liiketoimintamalli
1. Alati uudistuva kokonaisratkaisu
2. ydinstrategia
3. strategiset resurssit
4. lisäarvoverkosto

-Loputon innovaatiokyky:
1. Strateginen kärsivällisyys
2. Innovaatiota tukeva infrastruktuuri
3. Organisaation arkkitehtuuriin istutettu ekosysteemi
4. Jokaisen toiminnon sisällä innovaatio
5. Kultivoitu epäonnistumisen ja kaaoksen kohtaaminen
6. Henkilöstön tietopohjan hyödyntäminen uuden inspiraation sytyttämiseksi

-Looginen inkrementalismi: pienten askelten suunnittelutyö:
*oppiminen kokeilujen kautta
* Dynaaminen pätevyys
* hiljainen tieto

- Johtamisinnovaatio (johtamisetu), Strateginen innovaatio esim. ryanair, Aplle iTunes (pitkän aikavälin hyöty), Tuote- / palveluinnovaatio esim nokia (uudistus asiakaspinnassa), operatiivinen innovaatio esim ikea, toyota (uudistus sisäidissä rakenteissa)

-Tapoja innovaation ottamisesta osaki järjestelmää: innovaatiokampanjatiimi, innovaatioraati, professuurien sponsorointi, aloitteet (innovaatioboxi), resurssituki

-Innovoinnin esteitä: numerokulttuuri, aktiivinen inertia, jäykät järjestelmät, standardointi.

-Apuja: inspiroiva visio/ päämäärä, kokeilemalla oppiminen, yksilötila, monipuolinen resurssipohja ja lisäarvoverkosto, hybridin välimaaston (julkinen-voittoa tavoitteleva) organisaation johtamishaasteiden oivaltaminen ja ratkaiseminen.


-Välimaasto / molempikätinen organisaatio: julkisen/aatteellisen toiminnan logiikka kohtaa yritysjohtamisen logiikan --> oiva oppimisalusta, virikkeet (erilaisuus ja uudet resurssiyhdistelmät) vs. johdon navigointihaaste.

-"aate ja julkinen palvelutehtävä eivät verukkeita tehottomuudelle"

-non-profit organisaatioiden kilpailuetuja maine ja luottamus.

KAPPALE V STRATEGINEN TOIMINTA: TRANSFORMAATION JOHTAMINEN


-Oppeja:
1. Saneeraus ei ole strategia (samanaikainen uuden rakentaminen tarpeen)
2. Pelissä pysymiseksi keskityttävä olennaiseen
3. Aika on kriittinen resurssi
4. Vahva johtajuus & itsensä johtaminen (henkilökohtainen vastuu ja riskinotto)
5. Menestyserot syntyvät vaikeina aikoina
6. Haasteelliset ajat kumuloivat innovaatiopainetta

-Muutosparadoksi: Muutospaine korkea - muuttumiskyky vähäinen // Muutospaine vähäinen - muuttumiskyky korkea // paras tilanne: muutospaine kohtalainen - muuttumiskyky kohtalainen

- muutosvastarinta on resurssi, joka synnyttää parempia päätöksiä.

-Uudistumisen paradoksi: exploration (liikaa uutta) / exploitation (pikkunäpertely)

Varhainen vanheneminen vrt.	Loppuun palaminen
Kasvu pysähtyy	Liiallinen kasvu
Liian varova muuntuminen	Kontrolloimaton muutos
Heikko johtajuus	Autoritäärinen johtajuus
Menestyskulttuurin puuttuminen	Liiallinen menestyskulttuuri

-Ketteryysarvoitus: strateginen herkkyys, johdon yhtenäisyys, resurssien liikkuvuus  --> voi ajan / hyvän menestyksen myötä muuttua halvaantuneisuudeksi (es. putkiajattelu, ylimielisyys).

-Tuloskortti (BSC Balanced scorecard): taloudellinen näkökulma, sisäisten prosessien näkökulma, oppimisen ja kasvun näkökulma, asiakasnäkökulma.

-Toimintaprosessit (tuottaminen, toimitus etc.), asiakasprosessit, innovaatioprosessit, lainsäädännölliset & yhteiskunnalliset prosessit.

- Tuloskortit eivät toimi irrallisina: tukevat laajempia strategiakonsepteja / muutosohjelmia.

- Taisteluhenki läsnä arjessa: vahvan johtajuuden demonstrointi, näyttävä lanseeraus ja viestintä, henkilökohtainen vastuunotto, nopeiden voittojen organisointi, koko organisaation osaamisen ja muutosvalmiuden kehittäminen, seuranta & uudistaminen.

- Kulttuuriverkko: 1. symbolit 2. valtarakenteet 3. organisaatiorakenne 4. valvontajärjestelmät 5 rituaalit ja rutiinit 6. kertomukset

KAPPALE VI STRATEGINEN TOIMIJA: ITSENSÄ JOHTAMINEN


-Sisäinen ja ulkoinen maailma: *perusajatukset + merkitysten pohtiminen, etiikka, ennakointi *soveltamisvalmius reflektoimalla ja kriittisellä ajattelulla

-  Data -> informaatio -> tietämys -> älykkyys -> viisaus -> sagasiteetti (johtamisviisaus yhdistettynä herkkään tilannearvioon) -> serendipiteetti (flow:n tuottamat odottamattomat oivallukset ja keksinnöt)

-Yksilölle tilaa antava organisaatio:
1. Inspiroi aloitteellisuuteen
2. Luo ja levittää tietoa
3. uudistuu jatkuvasti.

-Globaalit johtamispätevyydet
A. Yksikön/ alueen johtaja: kulttuurierojen tulkintakyky, kansallisten etujen ajo
B. Liiketoiminnanjohtaja: koordinointi, ajattelija&toimija, resurssien ja pätevyyksien arkkitehti
C. Globaalien funktioiden johtaja: Infon koonti, jalostaminen, parhaiden käytäntöjen ristiinpölytys
D. Globaali konsernijohto: tarkoitus & suunta, lyhyen ja pitkän aikavälin menestyksen maksimointi.



Onnittelut, pääsit loppuun asti !!


Santalaisen kirjasta poimittuja sivistyssanoja mm.: Eximora,  ekstrapolointi, helikopterointi, iteratiivinen kehä, enronointi, ubiikkiyhteiskunta

Keskittyminen

Tässä tenttiin lukiessa havahduin yhtäkkiä jääkaapin hirmuiseen murinaan. Ensinnäkin jatkuva samanlaisena pysyvä meteli sai minut irtautumaan kirjasta, enkä enää päässyt takaisin kirjan ajatusmaailman syövereihin. Toiseksi: jääkaappi hmmm entä jos..  Tiedätte kaikki, mitä ilmiötä tarkoitan...  Tässä pieni lista aivan ensimmäisistä ilmiöistä, joista tulisi ehdottomasti hankkiutua eroon mikäli keskittymiskyvyn haluaa säilyttää:

1. Meteli. Karmeimpia kellon tikitys tai vuotava vesihana. Tip... tip.... tip.... Lukeminen voi onnistua monta tuntia, mutta sen kerran kun tähän ääneen havahtuu, ei sitä enää pysty työntämään taka-alalle. Myös lukusalissa sivujen kääntyilemisen ääni tai kynien raapustusääni saattaa alkaa häiritsemään monen tunnin lukemisen jälkeen.

- Ratkaisu: korvatulpat. Suosittelen ehdottomasti: tulpat päässä kuulee vain oman äänimaailmansa, tuntuu kuin olisi käpertynyt omaan itseensä ja koko muu ympäristö katoaisi. Lukusalissa onkin yhtäkkiä yksin, täydellisessä hiljaisuudessa. Ajatusten äänen voi melkein kuulla.

2. Tulevat menot. Ei ole helppoa keskittyä jos tietää menevänsä töihin esim 1,5 tunnin päästä. Kyseessä on sama ilmiö kuin yöllä jos ei saa unta ja tietää että töihin pitää mennä 4 tunnin... 3 tunnin ja 12 minuutin... tuntivartin päästä... Voi ei, enää 20 minuuttia aikaa nukkua (lukea) !! Aika vain hupenee ja paniikki iskee.

-Ratkaisu: lue silloin kuin aikaa on reippaasti käytettävissä !!

3. Houkutukset. Jääkaappi, telkkari, sänky, ihana ilma.. jne.

-Ratkaisu: Lue lukusalissa. Jos ehdottomasti haluat lukea kotona mukavasti sohvalla, eliminoi kaikki muu. Varmista, että jääkaappi on tyhjä ja olet syönyt hyvin jo ennen lukemista. Tv:stä ja laitteista töpselit pois seinästä: toivottavasti ne ovat vaikeassa paikassa tv-tason takana ;) Ihana ilma -houkutuksen voi torjua lukemalla parvekkeella tai ulkona- muista korvatulpat äläkä ota puhelinta mukaan ettei tule lähdettyä minnekään muualle!! Älä ole liian ankara: ota aikaa esim. 5-10 minuuttia tunnissa saa tehdä jotain muuta kuin lukea.

4. Tylsä/ vaikea kirja. Tuleeko hypittyä sivuja yli tai luetko jopa vain pelkät otsikot?

-Ratkaisu: 1. Tee kirjasta mielenkiintoinen. Jos kirja on oma, käytä värejä ja piirtele kirjaan. Kirjassa samana toistuvan ilmiön kohdalle voi aina piirtää samanlaisen kuvion, näin muistaa mistä oli kyse. Yliviivaa väreillä.
2. Vihaa kirjaa: esitä sille vastakkaisia mielipiteitä ja huomaa aina uusia todella typerästi ilmaistuja lauseita ja virkkeitä niin jaksat lukea kirjan loppuun asti ja huomiosi kiinnittyy vahingossa kirjassa esitettyihin asioihin. "Tää asia ei todellakaan oo näin ku tässä sanotaan" "Hei miten näin yksinkertaisen jutun voi esittää kuuden rivin virkkeellä" -Sitten vaan bongaat näitä lisää.
3. Pakota itsesi lukemaan. Tee niin kuin minä tein: kirjoita muistiinpanoja julkiseen blogiin, niin joudut keskittymään kun kuka tahansa voi lukea kirjoituksesi !! Lukupiiri on myös hyvä.

5. Pommiin nukkuminen. Ongelma niille, jotka lukevat aamuisin ja käyvät iltaisin töissä/reeneissä. "No sit huomenna mä alotan ysiltä lukee" -Joo ihan varmaan... 


-Ratkaisu: 1. Sovi tapaaminen lukusalilla kaverin kanssa. Ensin aamupalalle ja sitten lukemaan: toimii. 2. Selvitä kuka tuttu käy hyvään aikaan töissä: sopikaa että hän soittaa sinulle aamulla kun itse herää ja toisen kerran kun lähtee töihin. Jos hänkin on torkuttaja teet palveluksen myös hänelle: hänen on joka tapauksessa herättävä kellonsa soittoon koska on luvannut soittaa sinulle tiettyyn aikaan.


Hyviä lukuhetkiä, kova työ palkitaan (:

Pfeffer/ New Directions for Organisation Theory

Hei !!

Tässä muistiinpanoni kirjasta. Sain tentistä ensimmäisellä yrittämällä elämäni toisen ja toivottavasti viimeisen hylätyn arvosanan. Kirja on suorastaan tuskallisen puuduttavaa luettavaa. Englannin taitoni ei ole huono, kirja vain on järkyttävän kapulakielinen ja jotenkin ei yhtään asiaan keskittyvä. (Tai sitten vaan mä en jaksa keskittyä). Kirjan yksi suurimmista ongelmista on sen amerikkalaisuus- kuinka soveltaa malleja eurooppalaiseen ajatteluun kun kaikki esimerkit ja mallit puhuvat dollareista ja amerikkalaisista järjestelmistä (esim. vakuutus/ työllisyystilanteet)? Sosiaaliset reformit ja amerikan historia ei liene tenttikysymysten aiheina, joten mielenkiinto kirjaan loppuu tästäkin syystä kuin seinään jo heti ensimmäisten sivujen jälkeen. Tällä kertaa yritän lukea kirjaa nettikirjasto Ebrarystä, josko se olisi helpompaa kun ei tarvitse käännellä sivuja :D Toivottavasti tästä kirjoituksesta on apuja kaikille kirjaa tenttimään joutuville. Kommentit siis tietysti suoraan suomeksi, tenttikysymyksetkin kun ovat suomeksi.

Kahlasin Tampereen yliopiston Staabin ja Boomin tenttiarkistot läpi, mitään ajankohtaista apua ei löytynyt. Varteenotettavia painopistealueita kirjassa voisi olla aiemmin kysytyn perusteella: 1. Mitä uusia painotuksia organisaatiotutkimukselle Pfeffer kirjassaan esittää? 2. Organisaatiokäyttäytymistä selittävien mallien sisällön avaaminen (taloudellinen/sosiaalinen/jälkikäteen rationaalinen/ moraalinen/ tulkitseva&kognitiivinen). Aiemmin itseltäni kysyttiin demografiaa organisaatiossa ja sen vaikutusta organisaation toimintaan (puhutaan siis esim. ikä- / sukupuolijakaumasta ja muista henkilöstöä erottelevista tekijöistä). Tähän kysymykseen sain siis hylätyn ja vastauksen: liian arkipäiväistä pohdintaa, ei viitteitä kirjaan tutustumisesta. Täytyy myöntää että luin kirjan törkeän huonosti enkä tuomiota yhtään ihmettele. Tästä lähtisi kuitenkin kirja alusta asti, yritänpä kirjoittaa muistiinpanot teille ylös !! (Ellen sitä ennen nukahda koneen ääreen) Aion tällä kertaa lukea kirjaa melko erikoisessa järjestyksessä, kappale sieltä täältä, koska haluan ensimmäisenä tutustua yllä mainitsemiini aiheisiin. En aio lukea koko kirjaa kerralla, joten päivitän sitä mukaa kuin luen. Jotkut tärkeät sanat jätetty englanniksi jos en ole varma miten suomentuu enkä heti kerkiä kääntää.


KAPPALE II KÄYTTÄYTYMISEN SYIDEN YMMÄRTÄMINEN. (s.25)

- Käyttäytymistieteiden soveltaminen organisaatiotutkimukseen. Halutaan ymmärtää palkitsemisen ja rankaisemisen vaikutusta halutun käytöksen aikaan saamiseksi- tutkitaan, mitkä työn ulottuvuudet vaikuttavat työntekijän asenteeseen, tyytyväisyyteen ja työmotivaatioon.

- Käyttäytymisen syyt kulttuurisidonnaisia, esimerkiksi Kiinassa ulkoinen paine suurempi selittävä tekijä kuin es USAssa.

-Väite: käyttäytymisen syyt aina henkilön sisäisiä -> organisaatiokäyttäytyminen suoraa tulosta yksilöiden omasta ajatusmaailmasta- ei ulkopuolelta tulevista ärsykkeistä (Organisaatiot palkkaavat henkilöstöä näiden henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella, usein samanlaiset kriteerit-> pohja koko organisaation ajattelulle)

-Johtajien ominaisuuksien tutkiminen. Kausaalisuuskysymys: valikoidaanko johtajat tehtäviinsä heidän erityisten piirteidensä perusteella, vai nousevatko nämä piirteet esiin henkilöistä valitsemisen jälkeen?

- Argumentti: Pelkkien henkilöpiirteiden perusteella ei voi yksin ennustaa henkilön käyttäytymistä.

-Tilannesidonnaiset syyt. Tutkimusten perusteella stabiili työtyytyväisyys vaikuttaa työntekijän asenteeseen esimerkiksi palkkaa tai statusta enemmän- samassa työpaikassa pysyneet suhtautuivat työhönsä paremmin kuin esim. työpaikkaa vaihtaneet palkankorotuksen tai ylennyksen saaneet. Tilannesidonnaisuuden tutkimuksen ongelmia: 1. Jotkin henkilöt lähtökohtaisesti tyytyväisempiä / asenne parempi kuin toisten 2. Ei vertailtu työn sisältöä ja sen vaikutusta. 3. Kysytty menneisyys-nykyisyys-tulevaisuus akselilla-> hlöt jotka tyytyväisiä nyt ovat todennäköisesti unohtaneet aiemman tyytymättömyytensä ja näkevät myös tulevaisuuden valoisana 4. Stabiiliuden käsite: työpaikka ei vaihtunut mutta entä muiden pienten muutosten aikaansaama työtyytyväisyys?


-Kaksostutkimukset: Geenit vaikuttavat työtyytyväisyyteen 30-50 % tai jopa enemmän. Älykkyyden on todettu olevan periytyvää ja vaikuttavan henkilölle osuvaan työpaikkaan ja menestykseen. Ongelma: Mikä on perittyä- vaikuttaako peritty älykkyys työtyytyväisyyteen vai onko hyvä asenne periytyvää?

- Työtyytyväisyyden Big Five Factors: ulospäinsuuntautuneisuus (= kunnianhimo+sosiaalisuus), sopusointuisuus (mukautuvaisuus, suoritushalu) , tunnollisuus, emotionaalinen tasapainoisuus, avoimuus kokemuksille.(tutkittu linkittämällä käytöksestä löytyneitä säännönmukaisuuksia tiettyyn luonteenpiirteeseen) Kritiikki: älykkyys puuttuu listasta vaikka todettu olevan geeneissä ja vaikuttavan motivaatioon

-Mielialalla on suurempi vaikutus henkilön käyttäytymiseen kuin luonteella (-> halutun käytöksen aikaansaamiseksi tärkeämpää vaikuttaa mielialaan kuin valita luonteen perusteella sopivat henkilöt töihin.) Työskentelymielialan tutkiminen on koettu mielekkäämmäksi kuin luonteenpiirteiden myös siksi, että työhön vaikuttavat luonteenpiirteet (esimerkiksi epävarmuuden sietokyky) muuttuu melko nopealla aikavälillä ja työpaikasta ja tehtävistä riippuen, kun taas henkilön pysyviä luonteenpiirteitä on vaikea edes muuttaa.

-Työtyytyväisyyteen vaikuttaa myös henkilön työhön liittyvät odotukset. Tyytyväisempiä ovat ne, joiden odotukset ovat matalalla- tavoitteet on helpompi täyttää.

-Työtyytyväisyys liittyy myös työhön otettavien henkilöiden valintaan. Henkilöt, joiden arvot ovat linjassa organisaation arvojen kanssa, ovat tyytyväisempiä ja suorittavat työnsä paremmin.

-Käyttäytymistutkimuksen ongelmia: käytöksen kausaalisuus vaihtelee ajasta ja paikasta riippuen, sosiaalipoliittisten syiden puuttuminen kokonaan tutkimuksesta.

KAPPALE III  5 KÄYTTÄYTYMISMALLIA (s.42)

Taloudelliset mallit

Taloudellisten mallien pohjana ovat seuraavat painotukset:
1.Käytöksen oletetaan olevan rationaalista, käytös valittu tietoisesti parhaan käytettävissä olevan tiedon pohjalta (luonnonvalintateorian ohjaama käytös, huonot valinnat karsivat "huonot yksilöt " pois)

2.Organisaation toiminta pohjautuu yksilöiden halujen yhdistymiseen, preferenssien pohjalta tehtyihin sopimuksiin

3.Tasapainon ("equilibrium") korostaminen tärkeämpää kuin "polku-ajattelu" eli historian tutkiminen tulevien päätösten tekemiseksi.

4.Opportunismi, eli oman edun tavoittelu yli moraali- ja arvorajojen. (Ihmisten oletetaan tavoittelevan omaa etuaan maksimoidakseen omat hyötynsä ja karsastavan muiden uhrausten tekemistä-> palkkakannustimet ja sanktiot nousevat erityisasemaan kun oletetaan työntekijöiden olevan haluttomia ajamaan koko organisaation etua)

-Päähenkilö-agentti -suhde: organisaation sosiaaliset suhteet painottuvat niin, että toinen käskee ja toinen alisteisessa asemassa oleva agentti suorittaa saaden myös osan päähenkilön käskyvallasta. Kun päähenkilön ja agentin käsitykset eroavat, käyttää agentti omaa valtaansa hierarkiassa alaspäin mielivaltaisesti aiheuttaen tahallaan hallaa päähenkilölle. Esim. pomo-alainen suhde ei toimi-> asiakaspalvelussa toimiva alainen antaa tahallaan huonoa palvelua.

-Tutkimus: henkilöt joiden ajattelumallit jäljittelevät taloudellisia ajattelumalleja menestyvät paremmin taloudellisesti sekä uramaailmassa  (Taloudellisia malleja: a. sunk cost-sääntö: vain tulevaisuuden menot ja tulot huomioon päätöksenteossa b. nettotulosääntö: valitaan vaihtoehto joka tuottaa parhaan kokonaistuoton c. opportunity cost-sääntö: parhaan vaihtoehdon valinta maksaa sen mitä menetetään kun ei valittu toiseksi parasta vaihtoehtoa, esim. huono talo 2 euroa, hyvä talo 4 e- menetetään joko 2 euroa tai talon laatu)  

-Kritiikkiä taloudellisista malleista: ei toimi käytännön elämässä, ei selitä organisaatioiden tai yksilöiden välisiä sosiaalisia suhteita lainkaan.

-Mallin hyviä puolia: "vapaaehtoinen vaihdantasuhde" selittää kaiken muunkin toiminnan organisaatiossa: organisaatio toimii kuin markkinat: esim jos työntekijä ei koe saavansa tarpeeksi hyvää palkkaa, hän vaihtaa työtä.

Sosiaaliset mallit

-Sosiaalinen käyttäytyminen organisaatiossa välttämätöntä koska yksilöt ovat jatkuvasti muiden ihmisten ympäröimänä ja vuorovaikutuksessa heidän kanssaan.

-Monissa tutukimuksissa on havaittu että ihmisen käsitys työstä muokkaantuu paljolti muilta tulleiden mielipiteiden mukaan. Esim lumipallo-reaktio irtisanoutumistilanteessa: ystävät seuraavat perässä.

-Firmojen väliset sosiaaliset suhteet vaikuttavat myös firmojen strategioihin.

-Sosiaalinen vuorovaikutus näkyy esimerkiksi matriisiorganisaatiossa, jossa eri tehtäviin erikoistuneet ihmiset yhdistävät voimansa tietyn tehtävän teossa- erilaisen osaamisen vaikutus tuo uutta näkökulmaa.

-Innovaatioiden ja tiedon leviäminen sosiaalisten suhteiden välityksellä, esimerkiksi uusista tuotteista saa vinkin kaveriltaan jonka jälkeen on itse valmiimpi kokeilemaan.

-Status on sosiaalinen käsite, joka tarkoittaa firman tuotteiden käsitettyä laatua suhteessa toisen firman tuotteiden käsitettyyn laatuun. Kun laatua on vaikea havainnoida, käsitys tulee niistä sosiaalisista suhteista, joita yritys pitää asiakkaisiinsa, toisiin tuottajiin ja kolmansiin osapuoliin. Statusta luodaan yhteisöjen linkkien välillä.

-Sosiaaliset mallit eivät painota individualismia, vaan suhteita ja yhteyttä toisiin sosiaalisiin toimijoihin.

-Yhteisriippuvuus-oletuksia: tuotto on suhteessa sosiaalisten verkkojen tuottoon, työasenteet riippuvat ympärillä olevien toimijoiden asenteista, työn löytymiseen vaikuttaa henkilön sosiaaliset suhteet ja statukseen vaikuttaa yrityksen yhteistyökumppaneiden status, organisaation selvitymiskyky ja menestys riippuu yhteyksistä toisiin yrityksiin.

- Ongelmia: miten mitata yhteyksiä-annettu/vastaanotettu/ neutraali tiedonjako.

-Sosiaaliset mallit korostavat jälkikäteistä rationaalisuutta, kun taas ekonomiset mallit etukäteistä rationaalisuutta. Jälkikäteinen rationaalisuus tarkoittaa, että yksilöt ja organisaatiot toimivat aiempien valintojen kanssa yhdenmukaisesti.

Jälkikäteisrationaaliset mallit

-Psykologian itsekäsitys mallit: 1. käytös voi olla mieletöntä, tavan aiheuttamaa tai automaattista: yksilöt eivät aina käyttäydy rationaalisesti. 2. käytöksen syitä kysyttäessä yksilö pyrkii näyttäytymään loogisena ja johdonmukaisena 3. asenteista kysyttäessä henkilö pyrkii viittaamaan käytöksen syinä omaan historiaansa tai ulkoisiin syihin  -> historia vaikuttaa tulevaisuuteen henkilön itsekäsityksessä, tukee retrospektiivisen rationaalisuuden mallia.

- Itse-oikeutus teorian mukaan rahakannustimet tai muuta ulkoiset kannustimet tai sanktiot voivat heikentää suorituksen tasoa, koska henkilö mieltää tekemisensä järkeväksi saamansa rahan vuoksi eikä omalla kiinnostuksellaan kyseistä tehtävää kohtaan.

-Käytöksen oikeutus esimerkki: Esimies käsketään valvomaan yhden alaisensa työtä enemmässä määrin kuin kahden muun alaisen. Esimies tulee uskoneeksi, että tämän yhden työpanoksessa on moitittavaa ja löytääkin hänen työstään enemmän virheitä, vaikka tosiasiassa työpanos ei eroa mitenkään kahdesta muusta. (ts. oikeuttaa oman valvomisensa sillä, että siihen on tarvetta) Edelleen tarkemmin valvottu voi saada sen itsekäsityksen ettei olekaan yhtä luotettava kuin muut ja jatkaa käytöstä tämän ennakko-olettamuksen perusteella.

- ekonomistien sunk cost: mennyttä kulua ei huomioida koska menneisyyteen ei enää voi vaikuttaa vrt. sosiaalisen mallin rationalistaminen- mennyt kulu huomioidaan sillä siitä löytyy syy tuleviin päätöksiin, esim uhkapelissä linjan valinta, jossa pidetään sama päätös edellisten kanssa. Voi olla poliittisesti järkevää ja antaa ulkopuolisille kuvan ihmisen johdonmukaisuudesta, vaikka ei esim organisaatiossa ole aina taloudellisesti järkevää ajattelua (esim. huonoksi havaitun budjetin jatkaminen )

Moraaliset mallit

-Oletuksia: kollektiiviset päätöksentekoyksiköt tärkeitä. Ihminen valitsee keinon, ei vain päämäärää.

-Useimmat tutkimuksista eivät liity organisaatioihin, jättää soveltamisen varaa

-Liittyy edellä mainittuun oikeutukseen: henkilöt voivat perustella päätöksiään moraalisilla arvoilla.


KAPPALE IV ORGANISAATION KOMPOSITION VAIKUTUKSET (s81)

-Demografisia tekijöitä esim ikä, tausta jne: samanlaisuus tärkeä tekijä henkilöiden välisten suhteiden muodostumiselle.

- Erilaisuus tuo näkyvyyttä joka ei ole aina positiivista ja organisaatioissa usein naisten oletetaan edustavan omaa ryhmäänsä ja feminististä näkökulmaa, eikä koko organisaation henkilöstöä. (esimerkkitutkimus: kun naisia on oikeustieteellisessä vain 20% he osallistuvat vähemmän keskusteluun ja pyrkivät pysymään feministisillä oikeudenaloilla kuin jos heitä on esim kolmasosa kaikista)

- organisaation uudistumiskykyä edistää ihmisten lyhyet työssäpysymisajat, kun henkilöstön vaihtuvuus on suurta ja näkökulmat toisiensa vastaisia: suurempi tuotto vrt. ihmiset samassa firmassa töissä useita kymmeniä vuosia- tulokkaiden vaikea päästä mukaan. Lyhyt työssäoloaika on kuitenkin huonompi kuin "keskikokoinen" sillä aikaa kuluu uuden opetteluun ja yhteistyökyvyn löytämiseen. Pitkän firman palveluksessa olon huonous on huonossa kommunikaatiossa ja uutta tietoa ei etsitä niin kärkkäästi. Demografisesti massasta erilaisimmat ja kaukaisimmat ihmiset todennäköisimpiä irtisanoutujia.

- Esimiehen ja alaisen välinen samanlaisuus edistää esimiehen saamaa hyvää kuvaa alaisesta ja edelleen vaikuttaa myös ylenemismahdollisuuksiin ja palkkaukseen suopeammin kuin demografinen erilaisuus (rotu, ikä, koulutus, sukupuoli)

-Poliittisen tuen saamiseksi organisaatio voi hyödyntää asiakkaidensa demografista rakennetta henkilöstöönsä, esim enemmän naisasiakkaita- enemmän naishenkilöstöä.

-ylimpien johtotiimien jäsenten ominaisuuksien tutkimisessa on huomattu samanlaisuuksia toiminnallisessa taustassa, tiimin yhdessätyöskentelyajassa ja kokemuksessa.

-Tutkimuksissa havaittu että nainen tai vähemmistön edustaja palkattiin todennäköisemmin hallintotehtäviin jos 1. Alan hallintotehtävissä työskentelevät olivat yleisesti suurimmaksi osaksi naisia/ vähemmistöä 2. Jos ylemmissä hallintotehtävissä suurin osa oli naisia / vähemmistöä 3. Jos viran aiempi hoitaja oli ollut nainen / vähemmistö

- Kaksi näkökulmaa naisista ja vähemmistöistä: 1. Pärjäävät työssä paremmin mitä enemmän heitä on vs. 2. - huonommin - (1. Tukevat toisiaan ja ovat rohkeampia vs 2. suuri määrä koetaan uhkana ja suhtautuminen on vihamielistä)

- Naisten tulo miesvaltaisille aloille on vaikeaa koska miesten on todettu reagoivan kärkkäämmin organisaation demografisiin muutoksiin.

- Naisten huonompi palkkataso johtuu todennäköisesti "naisten alojen" aliarvostamisesta.

-Koska naisia on vähemmän johtotehtävissä, heille kontaktin luominen samanlaisiin henkilöihin on tärkeämpää tuen saamiseksi -> miesten ja naisten keskinäiset sosiaaliset verkostot ovat hyvin erilaisia.

-Henkilöt joiden sosiaalinen verkosto on suurempi ovat paremmin palkattuja ja saavat helpommin parempia tehtäviä ja ylennyksiä.

-Ympäristö vaikuttaa organisaatioihin demografian kautta, erilainen demografia vaikuttaa käyttäytymiseen jopa muuten samanlaisessa ympäristössä. Demografia vaikuttaa innovaatiokykyyn, strategisiin muutoksiin ja organisaation vähemmistöjen hyvinvointiin.

-Demografian tutkistelu auttaa ymmärtämään organisaatiossa tapahtuvia sosiaalisia vuorovaikutussuhteita ja niiden muodostumista.

KAPPALE V SOSIAALISEN KONTROLLIN MEKANISMIT (s.100)

-Kontrolli alkaa rekrytoinnista. Sitoutuminen sosiaalisiin ja kulttuurisiin normeihin havaittu tärkeimmäksi kriteeriksi työhönotossa. Koska tällaista ominaisuutta on vaikea havaita suoraan, työhön valitsijat katsovatkin usein erilaisia merkkejä jotka voisivat viitata tähän ominaisuuteen, kuten koulutus ja pysyvät aiemmat työsuhteet.

-Tämän jälkeen työntekijälle kerrotaan mitä odotetaan, ja sen toteutumista kannustetaan erilaisin menetelmin ja lopulta valvotaan.

-Kappaleessa käsitellään 4 sosiaalisen kontrollin mekanismia: 1. Palkkioiden ja kannustimien käyttö, mukaanlukien negatiiviset palkkiot ja tarkkaileminen 2. sitoutumis- ja sosiaalistumisprosessit 3. organisaatiokulttuuri 4. johtajuus

Palkkiot, kannustimet, sanktiot ja valvonta


-Palkkion määräytyminen vaihtelee suuresti riippuen alasta ja kulttuurista. Esimerkiksi Japanissa palkkiot määräytyvät enimmäkseen kokemusvuosien perusteella.


-Kannustimena voi toimia esimerkiksi pelkkä tieto, esimerkiksi vertaileva fakta yrityksen työntekijöiden ja kilpailevan yrityksen työntekijöiden välillä.

-Kannustimien teho yleensä heikkenee ajan myötä, odotetaan aina vain suurempia ja suurempia asioita.

-Tiedostettu valvonta lisää työntekijöiden stressiä, vähentää työtyytyväisyyttä ja lisää eristäytyneisyyden tunnetta.

-Sanktioiden käyttö toimii yleensä symbolisena kannustimena, jossa huonoista työntekijöistä on tehty vältettäviä esimerkkitapauksia ja tämä on yleisesti parantanut työntekijöiden tehokkuutta.

Sitoutumis- ja sosiaalistumisprosessit


-Kun ei käytetä kannustimia tai palkkioita, työntekijän motivaatio lähtee hänestä itsestään- hän sitoutuu työhön, jolloin valvonta ei ole yhtä merkityksellistä.

-Sitoutuminen lähtee valinnanvapaudesta, julkisuudesta tai selkeydestä. Selkeys esim alhaisen palkan tai palkattoman työn vastaanottaminen kertoo suoraan muista työhön liittyvistä itresseistä. Julkisuus= sitoutuminen tulokseen kun omia tekojaan ei voi enää peitellä.

-Tapa hankkia sitoutunutta henkilöstöä on tehdä reksytointiprosessi vaikeaksi, tällä mitataan tekijöiden kiinnostus firmaa ja työtehtävää kohtaan.

-Erikoistaktiikka: eräs firma ilmoitti joillekin hakijoille ettei heitä ole valittu, ja vasta myöhemmin ilmoitti että heidän valitaan kuitenkin, jolloin näille syntyi tunne että heidän on näytettävä osaamisensa pysyäkseen töissä.

-Sosiaalistamisella tarkoitetaan työntekijän tuomista osaksi firman kulttuuria. Tähän kuuluu mm. vanhojen tapojen syrjäyttäminen, työn todellisen luonteen näyttäminen (esimerkiksi johtotehtäviinkin menevät ovat päivän "kentällä"), kerrotaan mitä halutaan ja miten sitä mitataan, kerrotaan yrityksen perusarvot, joiden oikeutus vahvistetaan tarinoilla tai legendoilla ja lopulta osoitetaan roolimalleja ja tavoiteltavia piirteitä.

-Organisaatiokulttuurin tyyppejä: legitiimi kulttuuri (normit, arvot, ulkopuolinen tuki) tehokas kulttuuri (suoritus, tulokset), perinteinen kulttuuri (uskomukset, käytännöt, sitoutuminen), hyödyntävä kulttuuri (yksilöiden kiinnostuksen kohteet, saavutukset, palkkiot).

-Kaksi käytöksen johtamistyyliä: 1. palkkioiden vaihtaminen haluttuihin suorituksiin (pitkässä juoksussa vähemmän kannattava kun psyykkinen sitoutuminen puuttuu), inspiroivien ja stimuloivien ihmissuhteiden kehittäminen suuremman kollektiivisen hyödyn saamiseksi (karismaattisten johtajien alaisten todettu saavan aikaan enemmän tulosta, sitouttaminen).

- Kielen merkitys johtamisessa: mielikuvien aikaansaaminen

-Sosiaalinen kontrolli välttämätöntä mutta toisaalta ihmiset haluavat uskoa päättävänsä itse omasta itsestään. Sitouttaminen on tehokkaampaa, mutta palkkioilla ja kannustimilla operoiminen enemmistöjen organisaatioista suosiossa.


KAPPALE VI VALLAN KEHITTÄMINEN JA KÄYTTÄMINEN (s.136)

-Auktoriteetti oikeutettua valtaa, valta merkityksessä "power" koetaan muunlaiseksi vallaksi. Useimmat vallan määritelmät tarkoittavat vastustuksen voittamista. Valta mahdollisuutena kontrolloida muita on yleensä eri kuin mitä käytännössä tapahtuu.

-Valtaa käytetään siellä missä on enemmän epävarmuutta ja missä tulos ei ole näkyvää. (esim ennemmin henkilöstösuunnittelussa kuin tehdaslinjalla)

-Vallan lähteet: henkilökohtaiset piirteet (voivat myös olla seurausta vallasta), hierarkiseen asemaan liittyvä valta, kyky tarjota resursseja organisaatiolle, muodollinen asema/auktoriteetti, sosiaalisten suhteiden hallinta, palvelusten tekeminen (korvaamattomat palvelukset takaavat muiden ihmisten tuen esim irtisanomistilanteessa)

-Vallan käyttöä: ajanhallinta (esim lykkääminen, odottaminen, ensimmäisen siirron teko), henkilöiden välinen strategia (esim sitoutuminen, läheisyys, pitäminen), strateginen tiedon esittäminen (faktojen valikointi), uudelleenorganisointi ( esim vastapuolen koalition hajottaminen), kielenkäyttö (tunteiden herättäminen tuen saamiseksi tai vastapuolen hiljentämiseksi), tehtäväkohtaisten ryhmien käyttö.

-Muodollisen aseman tai auktoriteetin omaavan on helppo selviytyä tuloksen ollessa köyhää, paljon valtaa omaava voi uskottavasti laittaa syyn alempien niskoille.

- Vallan ilmentymiä: puheen kautta, tunteisiin vaikuttamisen kautta (positiiviset / negatiiviset tunteet, esim velkojan vihaisuus maksamattomasta velasta),

-Neuvottelu: sama tulos voidaan kokea tappioksi tai voitoksi riippuen neuvottelijan asemasta ja odotuksista. (.es negatiiviset odotukset, miltei mikä vain tulos koetaan voittona) Ylipositiivisen odotuksen omaavat neuvottelijat tekevät harvemmin kompromisseja omasta tavoitteestaan. Yhteisiä voittoja tavoitellaan neuvotteluissa yleisesti ottaen, koska odotus muutoin on 0-0 voitto tilanne molemmille osapuolille. Kognitiiviset ennakkoluulot: neuvottelijat eivät halukkaita tutustumaan asiaan vastapuolen näkökulmasta, vaikka tämä saattaisi auttaa tehokkaamman neuvottelulähestymistavan muodostamisessa.

- Vallan ymmärtäminen on ollut enemmän osa sosiologiaa kuin organisaatiotutkimusta, mutta  vallan ymmärtäminen on siirtynyt olennaiseksi osaksi organisaatiotutkimusta. Kontingenssi- ja resurssiriippuvuusteorioiden myötä noussut. Valta tutkimuskohteena kärsii siitä, että se on joskus poliittisesti epäkorrektia, ihmiset suosivat ennemmin vapaaehtoisuuteen ja valinnaisuuteen perustuvaa toimintamallia. Psykologian ja kognitiivisuuden näkökulmat painottuvat etenkin neuvottelutilanteiden tutkimisessa.

KAPPALE VII ORGANISAATION SUORITUSKYKY (s.156)

Rakenteellinen kontingenssiteoria

-Organisaatio sopeutuu ympäristöönsä rakennettaan muuttamalla.

-Organisaatiorakenteeseen vaikuttavat tekijät: Strategia (tuotteen erilaisuus muista, hinta), koko, teklonogia (tuotantoprosessi, informaatioteknologia, vaihtelevuus), ympäristö (epävarmuus, kilpailun aste,  muutoksen määrä, luonnonresurssien riittävyys)

-Organisaatiorakenteen muuttujat: Muoto (multidivisioona, matriisi, toiminnallinen), hallinnollisen osan koko, byrokratian määrä (virallinen, toiminnallisesti erikoistunut, standardisoitu, keskitetty, säännelty), erilaistuminen (tasojen määrä, osastojen/divisioonien määrä)

-Pysyvä byrokraattinen organisaatio paras pysyvässä ympäristössä, joustava, elävä organisaatio taas paras muuttuvassa ympäristössä.

Organisaatioekologia


-Luonnonvalintateoria: ympäristöön sopeutuneet pärjäävät, heikoimmat kuolevat.

-Vanhat organisaatiot kärsivät inertiasta ja muutoskyvyttömyydestä. Pienet organisaatiot kuolevat helpommin, vaikeampi kasvattaa pääomaa ja taistella talousvaikeuksien kanssa, vaikeampi houkutella hyvää työvoimaa kun ei ole tarjota samoja tulevaisuudennäkymiä ja stabiiliutta kuin isoissa organisaatioissa.

-Tiheysongelma: Mitä enemmän samanlaisia organisaatioita alueella, sitä tiukempaa kilpailu -> vahvimmat voittavat. -> Selviävä organisaatiotyyppi on yleensä sellainen mitä on vähemmän. (Ekologia: esim. luonnossa samalla alueella liikaa jotakin lajia: sama ilmiö)


-> tutkimuksen ongelmia: kuolon syynä uusi organisaatio vai huono johtajuus? / Tiheysongelmassa ei otettu huomioon kaikkia mahdollisia organisaation kaatumiseen liittyviä tekijöitä.

Ihmisresurssit ja suoritus


-Korkean suorituskyvyn piirteitä organisaatioissa: osallistuminen, koulutus, taitotaso, palkkataso, kannustimet, sosiaaliset aktiviteetit, statuserojen madaltaminen, moniosaajat, tiedonjako, valikoivuus työhönotossa, meriittiperusteinen palkitseminen, työturvallisuus, joustavuus, tiimityö

KAPPALE VIII ORGANISAATIOT KRIITTISEN TEORIAN NÄKÖKULMASTA (s.177)

-Kriittisia tutkimuksia on lakitieteen, humanististen- ja sosiaalitieteiden alalta.

Marxistilaiset versiot organisaatioteoriasta


- Työntekijöiden taitoja pyritään vähentämään jotta heitä voitaisiin kontrolloida ja käyttää koneenomaisesti hyödyksi voiton tavoittelemiseksi.

-Marxistisia argumentteja: Organisaatioissa ei tavoitella tehokkuutta vaan kontrollia, kontrolli saavutetaan työläisten kustannuksella. Työn suunnitteleminen ja tekeminen pyritään erottamaan kokonaan toisistaan. Luokkaerot erottelevat ihmisiä- kapitalistit omistavat tehtaat ja työläisillä ei ole omistusoikeutta, on eliittejä ja alempiluokkaisia, johtajien sisäpiiri tekee kaikki päätökset.

Muita kriittisiä teorioita

-feministinen, rotuperusteinen etc. Yhteisenä tekijänä oletus organisaation ihmisiä erottelevista valtasuhteista ja tuottoa tavoittelevasta aggressiivisesta toiminnasta. Valtaa pitäviä on tutkittu, mutta "vallattomia" harvoin.

KAPPALE IV UUDET SUUNTAUKSET ORGANISAATIOTEORIALLE (s. 189)

-Organisaatiotutkimus painottuu enenevässä määrin ekonomiaan ja sen rationaalisiin malleihin sekä käyttäytymistutkimukseen.

-Luottaminen pelkkään taloustieteeseen ei kannata, Pfeffer ehdottaa kriittisenkin näkökulman huomioimista. Organisaatioteorian pääkohdat ovat jo vuosia pysyneet samana. Kriittisiä näkökulmia kannattaisi tutkia enemmän tiedon laajentamiseksi.

-Teorioiden keksiminen ei hyödytä mitään ellei asiat ole myös käytännössä niin: monet teoriat sortuvat luettelemaan ehtoja, joilla kyseinen teoria toimii. Tästä syystä ilmiöperusteinen tutkimus on hedelmällisempää. Myös teorioiden soveltaminen käytännössä ilmentäisi tutkimuksen hyödyllisyyttä

-Organisaatioiden fyysisen ympäristön, etäisyyksien ja työympäristön (valaistus, seinät jne) sekä kommunikaation tapojen merkitystä (puhelin/ sähköposti jne) on tutkittu vähän.

-Organisaatioteorin haasteita: löytää yhteys tiedon ja toimimisen sekä teorian ja käytännön välillä, jotta organisaatioista saadaa uutta käyttöelpoista tietoa.


LOPPU.